[Khoá đào tạo 12 tháng] Cấp 2, Bài 1 – Dẫn Nhập: Tổ Chức và Lãnh Đạo

Ts. Nguyễn Đình Thắng

http://machsongmedia.org

Cấp 1 – Tìm Giải Pháp khép lại với Chương Trình Hành Động cho một nhóm người cùng chung tay thực hiện, mỗi người một chức năng cụ thể, đặc thù, nhưng không riêng rẽ. Để thực hiện chương trình hành động, mọi người trong nhóm phải phối hợp và bổ trợ lẫn nhau một cách nhịp nhàng, đồng bộ. Nói cách khác, hoạt động của họ mang tính tổ chức. Tính tổ chức càng cao thì hiệu năng càng tăng. Xem giáo trình Cấp 1: https://dvov.org/wp-content/uploads/2022/01/Dao-tao-Lanh-Dao-Tim-Giai-Phap-Jan-2022.pdf

Ở Cấp 2 này, chúng ta học cách xây dựng một tổ chức làm phương tiện cho nhóm người ấy chung sức thực hiện những công tác thuộc chương trình hành động chung, triển khai những kế hoạch chung và theo đuổi những sách lược chung để đạt các mục tiêu nhất định trong đoản kỳ, trung kỳ và trường kỳ.

Ở đây, tổ chức được hiểu là một nhóm người hoạt động mang tính tổ chức. Họ không nhất thiết thành lập tổ chức có tên, có giấy phép hoạt động chính thức. Thật vậy, nhìn quanh chúng ta sẽ thấy không ít các tổ chức có tên, có giấy phép đấy nhưng tính tổ chức rất thấp.

Lãnh đạo trong bối cảnh tổ chức

Khi một nhóm người cùng bắt tay thực hiện một chương trình hành động chung thì cùng lúc nhiều người có thể cùng lãnh đạo, mỗi người lãnh đạo trong phạm vi chức năng sở trường của mình. Chúng ta có thể hình dung một đoàn người tiến bước từ A là hiện trạng đến B là mục đích. Đoàn người ấy chia ra thành nhiều toán, mỗi toán một chức năng như mở đường, dựng lều, nấu ăn, phòng vệ… Mỗi toán lại có một người lãnh đạo. Một người có thể là lãnh đạo trong toán này, đồng thời tham gia và hỗ trợ người lãnh đạo trong một toán khác.

Hiểu như kể trên, lãnh đạo không là lãnh tụ. Lãnh tụ là vị thế kèm với tước hiệu tối cao, vĩnh cửu. Lãnh đạo là chức năng trên một chặng của lộ trình từ A đến B. Trên mỗi chặng đường, vào mỗi giai đoạn thường cần nhiều người khác nhau nắm vai trò lãnh đạo. Sang một chặng đường mới, vai trò lãnh đạo có thể được hoán đổi giữa các thành viên trong đoàn người. Chúng ta sẽ bàn sâu thêm về điểm này trong nội dung Cấp 2.

Các cung cách lãnh đạo

Trong bối cảnh hoạt động mang tính tổ chức, có nhiều cung cách lãnh đạo khác nhau, chẳng hạn:

• Lãnh đạo viễn kiến đề ra các sách lược lớn để đạt mục đích và giữ cho mọi người không rời mắt khỏi viễn kiến.
• Lãnh đạo chuyên gia hoàn thành trọng trách trong lãnh vực sở trường để đạt các mục tiêu cụ thể.
• Lãnh đạo phục vụ hỗ trợ những người khác để hoàn thành trách nhiệm của họ đã được phân bổ trong chương trình hành động chung.
• Lãnh đạo làm gương thuyết phục và thu hút người khác qua cung cách hành động và ứng xử trong từng việc làm cụ thể.
• Lãnh đạo trao truyền khám phá những điều mới lạ và truyền đạt kiến thức, ý thức, tâm thức cho những người trong toán.

Trên đây không phải là cách phân loại duy nhất.

Động lực

Giải quyết một vấn nạn là điều không dễ, sẽ lắm gian nan. Vậy thì tại sao có người sẵn sàng nhận chức năng lãnh đạo với tất cả những phiền luỵ, nhọc lòng của nó? Chấp nhận hiện trạng, ai sao mình vậy thì có dễ hơn không?

Lương tâm và cảm xúc là động lực để một người quyết định dấn thân. Đứng trước cảnh thương tâm, thấy bất công xã hội, cảm thông nỗi nhọc nhằn của đồng loại thôi thúc chúng ta dấn thân để không chỉ đối phó với triệu chứng mà còn giải quyết tận gốc một vấn nạn. 

Thế nhưng sự thôi thúc ấy đến từ đâu? Nó bắt nguồn từ nhận thức về chân giá trị của chính mình, đó là nhân phẩm – tức là giá trị tự thân của mình vì mình là con người, kèm với nhận thức rằng người khác cũng như mình, cũng có nhân phẩm cần được tôn trọng và bảo vệ – tức là ý thức về công lý. Khi ấy, chúng ta có thể đồng cảm với tha nhân bị tổn thương nhân phẩm và cảm thấy sự thôi thúc lên đường.

Giải pháp

Cảm xúc là động lực cần thiết để quyết định lên đường. Nhưng khi cất bước thì phải dùng lý trí để chọn đúng việc và làm đúng cách. Chúng ta dùng con tim khi quyết định dấn thân và sau đó thì dùng khối óc để hành động. Một sai lầm thường thấy là người ta được thôi thúc bởi cảm xúc và rồi hành động cũng theo cảm xúc.

Người lãnh đạo không hành động chỉ để hành động hoặc để xoa dịu cảm xúc. Người lãnh đạo hành động để giải quyết tận gốc một vấn nạn. Hiểu như thế, người lãnh đạo là người “dẫn đường” theo đúng nghĩa đen của nó – dẫn đoàn người đi từ điểm A là hiện trạng đến điểm B là mục đích. Lộ trình từ A đến B với những mốc điểm cụ thể cho từng chặng đường kèm với kế hoạch để đạt từng mốc điểm chính là giải pháp.  

Quy trình và các nguyên tắc luận lý (lôgíc) cần tuân thủ để vạch ra lộ trình, nghĩa là tìm giải pháp, là nội dung của khoá học Cấp 1. Cấp 1 cũng giới thiệu các công cụ thực tiễn giúp cho việc ứng dụng những nguyên tắc luận lý này.

Đúng việc và đúng cách

Muốn hiệu quả thì phải làm đúng việc. Chọn đúng việc đòi hỏi tư duy cấu trúc – tiếng Anh là structural thinking, nghĩa là nhìn ra được đâu là căn nguyên, đâu là các yếu tố chuyển đổi, và quan hệ nhân-quả giữa chúng. Giống như bác sĩ chẩn bệnh phải hiểu rõ cấu trúc của cơ thể để định bệnh chính xác.

Chọn đúng việc là tối cần thiết nhưng không đủ, còn phải làm đúng cách để đạt hiệu năng tối ưu, tương tự một bác sĩ lập phác đồ trị liệu sau khi đã định bệnh.

Trước một vấn nạn nguồn lực đang có luôn luôn thấp hơn nhiều so với mức cần để giải quyết tận gốc vấn nạn ấy. Do đó cần bảo đảm hiệu năng tối ưu khi sử dụng nguồn lực đang có cũng như khai thác các yếu tố thuận lợi và giảm thiểu tác hại của các yếu tố bất lợi. Điều này đòi hỏi tư duy chiến lược và chiến thuật – tiếng Anh gọi là strategic và tactical thinking.

Sự cần thiết của tổ chức

Hoạt động mang tính tổ chức là cách để tăng hiệu năng vì nó tạo môi trường để mọi chức năng đều được giao cho người có sở trường tương xứng nhất. Sự phân bổ chức năng theo sở trường này còn tạo điều kiện cho mọi người trong tổ chức “chuyên môn hoá” lĩnh vực sở trường của mình. Hơn thế nữa, chúng ta sẽ thấy, tổ chức còn bảo đảm tính liên tục và trường tồn trong hoạt động — 2 yếu tố cần thiết để tránh tình trạng gãy gánh giữa đường.

Có những câu nói ví von thể hiện được đặc điểm của tổ chức:

“Tổ chức tạo môi trường cho những người bình thường, khi đến với nhau, làm được những việc phi thường”. 

„Tổ chức là cách để những con người có đời sống hữu hạn đạt sự bất tử“. 

Có những việc lớn hơn khả năng của cá nhân, lại có những mục tiêu đòi hỏi thời gian dài hơn một đời người hoặc thời hạn của sự dấn thân của một con người, thì bắt buộc phải có tổ chức thì mới đáp ứng được. 

Toàn bộ khoá học 12 tháng được thiết kế để tăng khả năng tư duy cấu trúc, chiến lược và chiến thuật cho những người đóng vai trò lãnh đạo trong một tập thể hoạt động có tổ chức. Cấp 2 tập trung vào các nguyên lý của hoạt động mang tính tổ chức và nghiêng nhiều về phần tư duy cấu trúc, cần thiết cho việc hình thành cơ cấu tổ chức và phân định chức năng trong tổ chức.

Là những sinh vật rời rẽ, con người ta không ai tự động có kinh nghiệm và khả năng về tổ chức mà phải học hỏi, trau luyện. Qua khoá học này, chúng ta sẽ làm quen với một số khái niệm và một số quy tắc về hoạt động có tổ chức, nghĩa là hoạt động tập thể và có quy củ. Đặc biệt chúng ta sẽ học về 5 nguồn vốn để duy trì và phát triển tổ chức.

Bài đọc thêm:

Việt Nam: Quốc gia không chịu phát triển và trách nhiệm của những người có lòng và hiểu biết
https://machsongmedia.org/vietnam/danchu/1450-2019-04-13-17-47-50.html

Ts. Nguyễn Đình Thắng

http://machsongmedia.org

Thường, một cá nhân không thể riêng mình giải quyết một vấn nạn, nghĩa là một vấn đề mang tính hệ thống. Cây vấn đề và biểu đồ chuyển đổi, đã được trình bày ở Cấp 1, cho thấy giải pháp cho một vấn nạn đòi hỏi sự tác động đồng bộ đến các căn nguyên và nhiều yếu tố chuyển đổi cùng lúc — việc mà một cá nhân không thể làm — và nhiều khi cần khoảng thời gian dài hơn là một cá nhân có thể cống hiến hoặc tồn tại. Điều này đòi hỏi hoạt động mang tính tổ chức. Hoạt động cá nhân chỉ có thể đối phó qua loa đằng ngọn, rồi đâu lại vào đấy. 

Henry David Thoreau, nhà tự nhiên học và triết gia Hoa Kỳ trong nửa đầu thế kỷ 19, từng nhận định: “Cứ một nghìn người chặt lá đằng ngọn của sự tà ác thì mới có một người đốn nó ở gốc.” Thực vậy, muốn tác động tận gốc của vấn nạn trước hết phải truy ra gốc của nó, thiết kế giải pháp và rồi tập hợp nhân sự thành tổ chức để thực thi giải pháp. Truy tận gốc và hình thành tổ chức là 2 công đoạn đòi hỏi tư duy cấu trúc. Đáng tiếc là các chương trình đào tạo và huấn luyện trên thế giới chưa quan tâm đúng mức đến phát triển tư duy cấu trúc. 

Người ta sinh ra vốn là những sinh vật rời với bản năng hoạt động riêng lẻ, không tự dưng hiểu cách vận hành của tổ chức hoặc có khả năng thiết kế một tổ chức. Kiến thức và khả năng ấy chỉ có được qua đào tạo và huấn luyện. Thế nhưng lại có rất ít trường lớp huấn luyện bài bản về khả năng tổ chức cho những người hoạt động xã hội. Đa phần người ta phải học ở trường đời và đó chính là thử thách thúc đẩy nhiều người chọn thái độ hoạt động đơn độc, mà nhiều khi chính họ lại hiểu lầm là hoạt động độc lập. Hoạt động đơn độc thì hiệu năng thấp và không hiệu quả về giải quyết vấn nạn.

Vậy thế nào là hoạt động có tổ chức? Trước hết, cần phải hiểu những đặc tính của hoạt động có tổ chức để phân biệt với những hoạt động không mang tính tổ chức.

Đặc tính của hoạt động có tổ chức

Đó là:

• Trong một tổ chức, hiệu năng tổng hợp lớn hơn tổng cộng hiệu năng của các cá nhân rời rẽ. Để thực hiện được một chương trình hành động, thực tế đòi hỏi các năng lực đa dạng và những loại thông minh khác nhau (các loại thông minh sẽ được trình bày ở Cấp 3: Định chế hoá) và do đó cần nhiều cá nhân với năng lực và sở trường trong từng lĩnh vực chuyên. Vì mỗi công việc, mỗi chức năng được giao cho người có sở trường phù hợp nhất, sở đoản của mỗi cá nhân trở thành không quan trọng. Nói cách văn hoa là: “Hoạt động có tổ chức tạo môi trường cho những người bình thường, khi đến với nhau, làm được những việc mà bình thường họ không làm được”. Quả vậy, nếu không tạo được hiệu ứng như vậy thì tổ chức trở thành vô nghĩa và có khi phản tác dụng.
• Tổ chức duy trì tính liên tục của hoạt động trước những thay đổi hay dao động cá nhân: Khi một cá nhân ngưng hoạt động, tạm thời hoặc vĩnh viễn, lập tức có người khác điền thế và công việc không bị gián đoạn. Hiểu cách khác, tổ chức được cấu thành bởi các cá nhân nhưng sự vận hành của nó không phụ thuộc bất kỳ cá nhân đặc thù nào. Chính điều này bảo đảm tính liên tục trong hoạt động của tổ chức. Cá nhân hoạt động đơn độc rất dễ đứt gánh giữa đường. 
• Tổ chức tăng triển vọng trường tồn. Để trường tồn, một tổ chức cần tạo được nền văn hóa sâu đậm và cần định chế hoá mọi chức năng và hoạt động. Văn hóa tổ chức và sự định chế hoá là nền tảng cho sự kế thừa về lãnh đạo, sự ổn định về quản trị, và khả năng thích nghi với những biến động của thế cuộc. Qua hoạt động có tổ chức, con người với đời sống hữu hạn có thể để đạt sự bất tử. Hoạt động đơn độc hoặc thiếu tổ chức thì không thể trường tồn vì những giới hạn tự nhiên của con người.

• Tổ chức cho phép chuyên môn hoá. Một chương trình hành động luôn luôn bao gồm nhiều lĩnh vực chức năng chuyên, chẳng hạn như tài chính, truyền thông, nhân sự, báo cáo, pháp lý, đánh giá, liên kết… không một cá nhân nào có thể quán xuyến tối ưu mọi lĩnh vực. Khi hoạt động có tổ chức, sự phân nhiệm vừa đòi hỏi vừa cho phép mỗi người ngày càng tập trung chuyên sâu trong lĩnh vực sở trường của mình. Một người càng chuyên sâu trong công việc của mình thì càng bổ trợ cách hiệu quả cho công việc của những người khác trong chương trình hành động chung. Người hoạt động đơn độc rất khó thăng tiến về trình độ chuyên nghiệp vì phải ôm đồm nhiều việc, kể cả những việc không thuộc sở trường. Tình trạng “hằm bà lằng” là đối cực với chuyên sâu.

Thế nào là tổ chức?

Cho dễ hiểu, hãy hình dung một đống các viên gạch rời, nằm ngổn ngang. Đó là một nhóm người ô hợp. Càng đông người thì càng hỗn độn.

Đống gạch ngổn ngang tượng trưng cho đám đông ô hợp (nguồn từ internet)

Qua tổ chức, các viên gạch rời được sắp xếp thành một công trình kiến trúc; cấu trúc của nó được ấn định bởi mối tương quan giữa từng viên gạch với tất cả những viên gạch khác. Mỗi viên gạch đều mang một chức năng riêng trong kiến trúc tổng thể. Hoạ đồ kiến trúc đã biến những viên gạch rời thành một công trình mỹ thuật. Vẽ hoạ đồ kiến trúc đòi hỏi tư duy cấu trúc.

Tương tự, tương quan giữa những con người trong nhóm tạo nên tính tổ chức. Với cách tổ chức khéo léo, những con người rất bình thường sẽ làm được những việc phi thường vì mỗi người không chỉ phát huy tối đa sở trường của riêng mình mà mọi người còn bổ trợ cho nhau. Sức mạnh tổng hợp của họ vượt xa sức mạnh tổng công của các cá nhân. Sức mạnh tổng hợp ấy không chỉ nằm ở mỗi cá nhân mà chủ yếu đến từ mối tương quan phong phú, đa dạng nhưng rạch ròi giữa các cá nhân với nhau trong tổ chức.

Công trình kiến trúc tượng trưng cho nhóm người hoạt động có tổ chức (nguồn từ internet)

Các yếu tố tiên quyết cho hoạt động có tổ chức

Người ta không tự dung có kiến thức và khả năng hình thành, điều hành và phát triển tổ chức mà phải học. Các yếu tố nền tảng cho hoạt động mang tính tổ chức, gồm có:

1. Có đối tượng phục vụ rõ ràng
2. Có chung tầm nhìn
3. Có nền văn hoá tổ chức rõ nét
4. Có định chế vững chãi
5. Có kế hoạch với mục tiêu và chương trình hành động cụ thể cho từng giai đoạn

Hội đủ cả 5 yếu tố này không bảo đảm nhưng tăng triển vọng đạt được tính tổ chức.

Hoạt động mang tính tổ chức, còn gọi là hoạt động có tổ chức, biện pháp cho phép những con người có cùng mục đích hợp tác với nhau để đạt mục đích chung. Trong lĩnh vực xã hội, mục đích ấy phải thể hiện phúc lợi của đối tượng mà nhóm người ấy cùng chủ trương phục vụ, gọi tắt là đối tượng phục vụ. Nếu không cùng chung đối tượng phục vụ thì những người đến với nhau sẽ không thể đứng chung trong cùng tổ chức. Chẳng hạn, người chủ trương chỉ phục vụ đồng bào thiểu số Tây Nguyên không thể thuộc cùng tổ chức với người chủ trương chỉ phục vụ học sinh nghèo ở Bình Dương. Ấn định đối tượng phục vụ một cách rõ ràng, cụ thể là yếu tố đầu tiên cần thiết cho tiến trình hình thành tổ chức (hiểu là hình thành nhóm hoạt động mang tính tổ chức).

Cùng đối tương phục vụ là cần nhưng chưa đủ. Yếu tố cần thứ hai là phải đồng ý về phúc lợi mà nhóm muốn tạo cho đối tượng phục vụ. Nghĩa là họ phải chung tầm nhìn, được định nghĩa là điểm đến cho đối tượng phục vụ khi vấn nạn được giải quyết. Trong vấn nạn bạo hành phụ nữ chẳng hạn, người chủ trương nạn nhân nên nhịn nhục để giảm nhẹ sự bạo hành khác tầm nhìn với người chủ trương dùng luật pháp để bảo vệ nạn nhân một cách triệt để; hai người này khó có thể hợp tác trong cùng tổ chức.

Yếu tố cần thứ ba là văn hoá tổ chức vững chãi. Văn hoá này được xây dựng trên nền tảng là những giá trị đạo đức nhân bản làm chuẩn mực cho các quyết định quan trọng và những quy tắc hành xử trong sinh hoạt hàng ngày. Những quyết định quan trọng phải dựa vào đúng-sai, đúng với hoặc sai với các giá trị đạo đức nền tảng của tổ chức, chứ không dựa trên lợi-hại, thiệt-hơn. Nếu, nói cách ví von, giá trị đạo đức nền tảng tạo nên lương tri thì những quy tắc hành xử thường nhật tạo nên diện mạo cho tổ chức.

Định chế là yếu tố không thể thiếu để duy trì và phát triển tổ chức. Một tập hợp thiếu định chế chẳng khác những viên gạch được sắp ngay hàng thẳng lối nhưng vẫn rời rạc, chỉ cần một cú hích mạnh thì trở lại trạng thái hỗn độn. Các hội đoàn phần lớn không có định chế rõ rệt, như hội đồng hương, hội cựu học sinh, hội sinh viên… Qui trình chuyển từ đống gạch ngổn ngang sang thành một công trình kiến trúc được gọi là quy trình định chế hoá.

Đống gạch được xếp ngay ngắn tượng trưng nhóm người hợp tác với nhau nhưng thiếu tính tổ chức (nguồn từ internet)

Các yếu tố kể trên định hướng, định tính và định hình một tổ chức, rất cần nhưng vẫn chưa đủ. Nhóm người cùng tổ chức còn phải tiến theo một lộ trình chung, được thể hiện qua mô hình lôgíc mà chúng ta đã học ở Cấp 1. Bằng không thì sẽ là đường ai nấy đi, dù trên danh nghĩa có thể là chung tổ chức.

Thiếu một trong 5 yếu tố kể trên đều dẫn đến sự lỏng lẻo và rời rạc của tổ chức và khiến cho hoạt động của tổ chức không hiệu quả và không dài lâu. Ở Cấp 1 chúng ta đã học về 2 yếu tố đầu — đối tượng phục vụ và tầm nhìn — và yếu tố cuối cùng — lộ trình. Yếu tố văn hoá tổ chức sẽ được bàn đến ở Cấp 2 này. Yếu tố định chế sẽ được bàn đến ở Cấp 3.

Kết luận

Nhìn từ góc độ thực tiễn, giải pháp cho một vấn nạn phải được triển khai thành chương trình hành động với các công việc được phân nhiệm rõ ràng nhằm đạt những mục tiêu cụ thể tại các mốc điểm thời gian nhất định. Làm sao để triển khai thì chúng ta đã học ở Cấp 1.

Một chương trình hành động đúng nghĩa thì bao gồm nhiều công tác đòi hỏi sự phối hợp cùng nhau và bổ trợ lẫn nhau của nhiều con người với các sở trường chuyên biệt và bổ túc cho nhau. Nói cách khác, chương trình hành động làm phát sinh nhu cầu hoạt động có tổ chức.

Bài đọc thêm:

Từ độc tài đến dân chủ: chúng ta là yếu tố quyết định:
http://www.machsongmedia.com/vietnam/danchu/1401-2018-10-14-01-23-48.html

Sách mỏng Cấp 1 – Tìm Giải Pháp:
https://dvov.org/wp-content/uploads/2022/01/Dao-tao-Lanh-Dao-Tim-Giai-Phap-Jan-2022.pdf

Ts. Nguyễn Đình Thắng

http://machsongmedia.org

Văn hoá là cách nhìn và cách ứng xử dựa trên một số giá trị chung của mọi thành viên trong một tập thể. Nó định tính tập thể và tạo bản sắc chung cho mọi thành viên của tập thể.

Để dễ hình dung, hãy tưởng tượng một người gõ cửa căn nhà đầu tiên trên khu phố. Một cậu bé 7 tuổi mở cửa. Khi được hỏi cha mẹ đâu, cậu bé trả lời: “Thưa bác, cha mẹ cháu đi vắng ạ. Xin bác để lại số điện thoại. Khi về, cha mẹ cháu sẽ gọi lại cho bác,” Rồi cậu bé cúi đầu lễ phép chào khách. Người khách ấy đến gõ cửa căn nhà thứ hai; một cậu bé khác cũng chạc tuổi cậu bé lúc nãy ra mở cửa, trợn mắt nói: “Không có nhà!” rồi đóng sập cửa lại.

Người khách không cần biết trong mỗi gia đình ấy có bao nhiêu người, cha mẹ làm nghề gì, con cái ăn học ra sao, gia sản là bao… nhưng có thể mường tượng cách cư xử của người trong nhà với nhau và với mọi người. Nghĩa là, qua cử chỉ của một đứa trẻ 7 tuổi, người ngoài có thể cảm nhận được văn hoá của gia đình ấy.

​Văn hoá của một tổ chức cũng thế, nó thể hiện cách nhìn và cách ứng xử, thái độ của mỗi thành viên của tổ chức, dù hành động riêng rẽ hay tập thể.

Hình minh hoạ (nguồn từ internet)

Văn hoá tổ chức

Văn hoá là yếu tố tạo sức mạnh và sự trường tồn của một cộng đồng con người. Một dân tộc phải lưu vong nhiều nghìn năm nhưng gìn giữ được nền văn hoá thì vẫn tồn tại. Ngược lại, một quốc gia với nền văn hoá mờ nhạt không sớm thì muộn cũng sẽ suy vong. Nguyên tắc này áp dụng cho các tổ chức, dù là tổ chức xã hội, doanh nghiệp hay cơ quan chính quyền.

Văn hoá nẩy sinh khi có từ 2 người trở lên tương tác thường xuyên và dài lâu với nhau trong cùng một môi trường, một hoàn cảnh. Có lẽ nhiều người trong chúng ta đã đọc truyện Lỗ Bình Sơn (Robinson Crusoe) hoặc xem phim được dựng từ truyện này. Anh ta bị đắm tàu, lạc lên một hòn đảo, sống một mình cho đến khi gặp một người bản địa mà anh ta đặt tên là Friday (Thứ Sáu). Cuộc phiêu lưu 28 năm của Robinson đã làm cho các thế hệ thanh thiếu niên say sưa, thích thú. Tuy nhiên, một số nhà nhân chủng học, xã hội học lại cho quyển truyện này là một luận án của tác giả Daniel Defoe về sự hình thành nền văn hoá khi anh Robinson, đang sống một mình, gặp anh Friday.

Một tổ chức là tập hợp của những cá nhân đến với nhau. Nền văn hoá đương nhiên sẽ nẩy sinh giữa những người trong cùng tổ chức. Nếu để nó nẩy sinh một cách tự nhiên, thì nền văn hoá đó thường mang tính tuỳ tiện, hỗn tạp. Muốn tổ chức vững chãi và trường tồn, nhóm lõi hình thành tổ chức phải có cả một kế hoạch để kiến tạo nền văn hoá mong muốn cho tổ chức của mình.

Văn hoá của một tổ chức được cấu thành trên căn bản:

• Các giá trị đạo đức nhân bản​ làm nền tảng cho tổ chức.
• Các quy tắc ứng xử làm khuôn phép trong hoạt động hàng ngày của tổ chức.

Ở đây chúng tôi gọi nền văn hoá của tổ chức là “văn hoá tổ chức” để phân biệt với khái niệm văn hoá mà người ta thường liên tưởng đến khi nói về một dân tộc.

Giá trị đạo đức nền tảng

Đó là các giá trị đạo đức nhân bản, nghĩa là giá trị tự thân của con người vì là con người, không ai có thể phủ định vì bất kỳ lý do nào. Ví dụ:​

• Tự do​
• Nhân phẩm​
• Quyền mưu cầu hạnh phúc​
• Quyền sống​
• Quyền hưởng thành quả lao động​
• Quyền có niềm tin​

Nhóm người khởi dựng tổ chức cần chọn một hay vài (không quá 3) giá trị nhân bản làm nền tảng cho tổ chức.

Các giá trị nhân bản đều liên đới vì con người là một thể:​ Vi phạm một thì vi phạm tất cả, trực tiếp hay gián tiếp​. Giá trị đạo đức nền tảng, còn gọi là giá trị đạo đức lõi, là tiêu chí cho những quyết định hệ trọng của tổ chức: 

• Dù có lợi cũng nhất quyết không làm nếu vi phạm các giá trị đạo đức​ lõi.

• Dù bị thiệt vẫn làm vì nếu không thì sẽ phản lại các giá trị đạo đức lõi.

Nói cách khác, các quyết định hệ trọng phải đặt trên cơ sở đúng–sai chứ không là hơn–thiệt. Quyết định “đúng” là quyết định phù hợp các giá trị đạo đức bản lõi. Quyết định sai phản lại các giá trị ấy. Vấn đề hệ trọng khi nó ảnh hưởng sâu đậm và dài lâu đến tổ chức hoặc nó liên quan đến vận mạng và tương lai của con người.

Ví dụ: Tổ chức BPSOS chọn “tự do” và “nhân phẩm” làm giá trị đạo đức lõi. Như một khẳng định và nhăc nhở, cặp giá trị lõi này được đưa vào tuyên ngôn sứ mạng của tổ chức. Đây là giá trị để BPSOS dựa vào trong những hoàn cảnh đòi hỏi các quyết định khó khăn. Cách đây không lâu, có người vì hiềm thù cá nhân muốn mượn tay BPSOS để trừng phạt một người khác — lúc ấy cả 2 đang cùng hợp tác với BPSOS ở Thái Lan. Khi BPSOS cự tuyệt không cho mượn tay, thì người ấy hăm doạ sẽ gây thiệt hại cho BPSOS bằng cách nói xấu với những tổ chức quốc tế đang đối tác với chúng tôi. Chúng tôi quyết định thà bị thiệt hại chứ không vi phạm nhân phẩm của đối thủ của người này.

Đối với các tổ chức tôn giáo, bản thân những tổ chức này đã có sẵn các giá trị nhân bản trong tín lý; thách thức đặt ra đối với các lãnh đạo tôn giáo trong những tình huống éo le là họ có đặt các giá trị lõi ấy lên trên sự hơn–thiệt không. Có người dùng lẽ thiệt–hơn để biện minh cho thái độ thoả hiệp về đạo đức nhân bản. Chẳng hạn, im lặng trước bất công để bảo vệ an toàn cho giáo hội, hoặc bỏ rơi một ít tín đồ để đổi lấy đặc ân cho hội thánh. Họ tự cho rằng đó là thực dụng, là khôn ngoan. Về bản chất, họ đang rời bỏ giá trị đạo đức nền tảng của tôn giáo mình.

Chọn nhân sự hợp tác

 Mức tương thích giữa giá trị đạo đức của tổ chức và giá trị đạo đức của cá nhân, nhất là những cá nhân giữ vai trò lãnh đạo, trong tổ chức quyết định bản chất của tổ chức.  Bảng dưới đây minh hoạ điểm này.​

  
Mối tương thích giữa giá trị đạo đức của tổ chức và đạo đức của cá nhân trong tổ chức

Bảng trên thể hiện mức độ mạnh — yếu về đạo đức của tổ chức (tung) và của cá nhân lãnh đạo tổ chức (hoành). Mối tương thích giữa đạo đức cá nhân và đạo đức nền tàng của tổ chức để dấu ấn sâu đậm lên nền văn hoá tổ chức. 

• Tổ chức đặt nặng giá trị đạo đức lõi và người lãnh đạo tuân thủ những giá trị đạo đức ấy: môi trường và cá nhân hòa hợp nhau tạo nên một tổ chức thực sự lấy đạo đức làm nền tảng. Mỗi cá nhân tham gia tổ chức như cá gặp nước, có môi trường để củng cố thêm đạo đức cá nhân.

• Đạo đức của tổ chức mạnh nhưng thành phần lãnh đạo yếu kém về đạo đức sẽ nẩy sinh tình trạng đạo đức giả hay ngụy quân tử vì tổ chức chỉ tuyên bố về đạo đức chứ không thực hiện — nói một đằng làm một nẻo.

• Tổ chức không đặt nặng giá trị đạo đức, và người lãnh đạo cũng thế thì đó là một tập đoàn mafia.

• Lãnh đạo có đạo đức nhưng tổ chức không lấy đạo đức làm nền tảng thì đó là tình trạng lãnh đạo „nhân từ“ nhưng ba phải. Sớm muộn người lãnh đạo tử tế sẽ bị đào thải và tổ chức biến thái thành tập đoàn mafia.

Các quy tắc ứng xử

Còn được gọi là các giá trị chiến lược, các quy tắc ứng xử tạo khuôn mẫu về cung cách cho mọi hoạt động hàng ngày và tạo hình ảnh, ấn tượng về tổ chức trong giao tiếp. Ví dụ, tổ chức A chủ trương gần gũi, xuề xoà với đối tượng phục vụ qua cách ăn mặc, qua lời lẽ, và qua cách tiếp cận; mục đích là được đối tượng phục vụ xem như “người nhà”. Trong khi đó tổ chức B lại chủ trương chuyên nghiệp về trang phục, ngôn ngữ và thể thức đối tác nhằm tạo niềm tin nơi đối tượng phục vụ về tính chuyên nghiệp của tổ chức.  Hoặc, tổ chức C phối hợp cả hai – bộ phận tiếp cận cộng đồng tạo hình ảnh gần gũi, còn bộ phận dịch vụ tạo hình ảnh chuyên nghiệp.

Ví dụ: Trong giai đoạn hiện nay, BPSOS chọn 4 giá trị chiến lược làm khuôn mẫu hành động: Xuất sắc, lãnh đạo, học hỏi và trách nhiệm. Xuất sắc là chọn một số lĩnh vực sở trường và tập trung vào đó để tạo thành quả vượt bực. Lãnh đạo là mọi thành viên đều phải tự đặt mình trong vai trò lãnh đạo để giải quyết các vấn nạn nhỏ hoặc lớn. Học hỏi, được hiểu là luôn luôn tìm học những điều mới để thăng tiến trong lĩnh vực chuyên và chia sẻ với nhau và với mọi người kiến thức và kinh nghiệm, kể cả thành và bại, của mình. Và cuối cùng là trách nhiệm: luôn luôn đặt cho mình trách nhiệm với bản thân, với mọi người đối tác, với những người ủng hộ, và đặc biệt với đối tượng phục vụ.

Trong khi giá trị đạo đức lõi của một tổ chức hiếm khi thay đổi, các quy tắc ứng xử có thể thay đổi theo nhu cầu hoặc ý hướng của tổ chức trong từng thời kỳ.

Kết luận

Chúng ta có thể ví von giá trị đạo đức nhân bản lõi là nền móng còn quy tắc ứng xử là cột kèo. Trên đó những thành viên của tổ chức xây dựng căn nhà văn hoá tổ chức​. Nền và cột càng vững chắc thì tổ chức càng vững chãi​.

Như một ví dụ, bảng dưới đây giải thích cách thể hiện văn hoá tổ chức của BPSOS.

Ví dụ về sự thể hiện văn hoá tổ chức trong đời thường

Một tổ chức khó trường tồn khi yếu kém về văn hoá tổ chức. Không lấy giá trị đạo đức nhân bản làm nền tảng thì tổ chức dễ biến thái thành băng đảng. Thiếu quy tắc ứng xử, tổ chức dễ rơi vào trạng thái hỗn tạp, hoạt động thiếu hiệu năng, và khó đạt hiệu quả.

Qua những bài sau, chúng ta sẽ thấy rằng:

• Căn bản của dân chủ là xã hội dân sự (XHDS).
• Căn bản của XHDS là tổ chức.​
• Căn bản của tổ chức trong XHDS là đạo đức. Niềm tin, chứ không phải quyền lực hay lợi nhuận, là yếu tố gắn bó thành viên của tổ chức trong XHDS và giữa mọi thành viên xã hội với nhau.​ Và chỉ có đạo đức mới tạo được niềm tin.

Tóm lại, đạo đức nhân bản là yếu tố cốt lõi của thể chế dân chủ, của xã hội mở, của thế giới phẳng.

Bài đọc thêm:

Các sai phạm sơ đẳng của một luận án tiến sĩ luật về quyền và nghĩa vụ:
https://machsongmedia.org/vietnam/quyenconnguoi/1778-cac-sai-pham-so-dang-cua-mot-luan-an-tien-si-luat-ve-quyen-va-nghia-vu.html

Ts. Nguyễn Đình Thắng

http://machsongmedia.org

Trong bài trước, việc tập hợp nhiều người thành một nhóm hoạt động có tổ chức được ví như thể biến một đống gạch ngổn ngang thành một công trình kiến trúc. Đó là cách nhìn theo tư duy cấu trúc.

Tuy nhiên, tiến trình tạo nên một tổ chức phải mất thời gian và qua nhiều giai đoạn tương tự các giai đoạn trong chu kỳ đời sống của một sinh vật: phôi thai, chào đời, lớn lên, trưởng thành, ốm bệnh, suy thoái, chết và có khi tái sinh. Một tổ chức không tự dưng mà có và cũng không đương nhiên tồn tại. Đó là cách nhìn chiến lược, bước trước dẫn đến bước sau.

Cả 2 cách nhìn cùng nhắc nhở sự cần thiết đầu tư nguồn lực, công sức, thời gian để tạo dựng, duy trì và phát triển tính tổ chức: xây dựng từ trứng nước cho một cấu trúc vững chãi để hoạt động hiệu quả và dài lâu. Phần đầu tư này mang đặc tính hướng nội.

Tương tự như một cá nhân đã trưởng thành và đang trong tuổi lao động, ngoài công việc hàng ngày còn phải nghỉ, ngủ, ăn uống, tắm rửa, thể dục, đọc sách, giải trí… Các hoạt động này, chiếm khoảng ½ đến ¾ thời gian trong cuộc sống, là cần thiết để đáp ứng nhu cầu bảo trì và phát triển con người. Đó là phần hoạt động hướng nội, phục vụ cho chính mình để duy trì và tăng khả năng phục vụ người khác.

Tỉ lệ phục vụ hướng nội

Khi nói đến phục vụ, người ta thường chỉ liên tưởng đến phục vụ tha nhân, hoặc phục vụ hướng ngoại. Thực ra, phục vụ bản thân, hoặc phục vụ hướng nội, là điều tiên quyết nhưng dễ bị lơ là.

Tỉ lệ phục vụ hướng nội thay đổi theo từng giai đoạn của chu kỳ đời sống. Đối với trẻ sơ sinh, tỉ lệ hướng nội là 100% và kéo dài nhiều năm. Khi đứa trẻ bắt đầu biết phụ giúp người chung quanh, nghĩa là có hoạt động hướng ngoại, thì tỉ lệ hướng nội giảm dần và đạt mức bình ổn khi người ấy đầy đủ năng lực để phục vụ người khác. Lúc này, người ấy vẫn phải duy trì tỉ lệ hướng nội tối thiểu. Đến một độ tuổi nào đó, tỉ lệ hướng nội lại bắt đầu tăng, tiến dần đến mức 100%. Đó là chu kỳ đời sống của một đời người. Một tổ chức cũng có chu kỳ đời sống tương tự.

Một công ty khởi nghiệp cũng phải qua giai đoạn thai nghén và chuẩn bị. Trong giai đoạn này, 100% vốn liếng, công sức là giành cho các hoạt động hướng nội như nghiên cứu thị trường, thuê cơ sở, mua dụng cụ, trang bị nội thất, huấn luyện nhân viên, tiếp thị…​ Có khi phải một, hai hoặc nhiều năm sau mới đi vào hoạt động. Khi hoạt động, vẫn phải duy trì một tỉ lệ bảo trì và phát triển thoả đáng. Tỉ lệ này thường không dưới 30% và tăng theo mức độ chuyên môn của lĩnh vực doanh nghiệp. Một cửa hàng xén thì tỉ lệ hướng nội có thể là 30% nhưng một trung tâm nghiên cứu hay một trường đại học thì tỉ lệ hướng nội có thể lên đến 80-90%.

​Một tổ chức bất vụ lợi cũng thế. Trước khi tổ chức đi vào hoạt động, những người sáng lập phải dồn 100% năng lực cho việc đặt nền móng, tạo khung sườn, xây dựng văn hoá của tổ chức, đào tạo nhân sự… Giai đoạn này có thể kéo dài nhiều tháng hoặc nhiều năm. Khi bước vào hoạt động, một quy tắc “ngón tay cái” là phải duy trì tỉ lệ hướng nội tối thiểu ở mức 1/3. Tỉ lệ này sẽ tăng lên theo tính chuyên nghiệp của tổ chức. Một số ví dụ về hoạt động hướng nội là:​

• Đào tạo​ và phát triển nhân sự​
• Giải quyết mâu thuẫn nội bộ​
• Định chế hoá các lĩnh vực hoạt động của tổ chức​
• Kiểm travà giám sát ​
• Đánh giá​
• Tường trình và báo cáo​

Và nhiều nữa.​

Nhắc lại, ”tổ chức” trong khoá giảng này đồng nghĩa với nhóm người hoạt động mang tính tổ chức chứ không nhất thiết là một tổ chức có đăng ký hoạt động. Thật vậy, không ít tổ chức có đăng ký hoạt động hẳn hòi nhưng lại thiếu tính tổ chức.

Trong phần dưới đây, tôi sẽ chỉ nói về tổ chức bất vụ lợi. Một lỗi lầm phổ biến của nhiều nhóm hoạt động bất vụ lợi là không đầu tư đúng mức cho phần hướng nội. Việc gì xảy ra khi một người làm việc không nghỉ, không ngủ, không ăn uống, không tắm rửa, không giải trí…?

Đặt nền móng

Sáng lập một tổ chức mà không dành đủ thời gian và nguồn lực để đặt nền tảng cho tổ chức thì không khác gì xây nhà trên bãi cát​. Những bước thiết yếu để đặt nền tảng cho một tổ chức bất vụ lợi:

1. Chọn đối tượng phục vụ: Nếu đối tượng phục vụ mang tính cách bao quát, ở từng thời kỳ phải chọn một tiểu tập hợp cụ thể đủ để có thể đo lường sự thăng tiến về phúc lợi của từng thành viên hoặc thành phần của đối tượng phục vụ.

2. Chọn vấn đề trọng tâm: Trong số nhiều vấn đề mà đối tượng phục vụ phải đối mặt, ấn định vấn đề nào là trọng tâm để giải quyết trong từng thời kỳ. trọng tâm này chính là khởi điểm (điểm A) cho lộ trình giải pháp.

3. Đề ra tầm nhìn (điểm B): Phản ánh ước nguyện tối hậu, tức mục đích, của đối tượng phục vụ ở từng thời kỳ.

4. Đặt nền và dựng khung cho văn hoá của tổ chức: Chọn các giá trị đạo đức nền tảng và các nguyên tắc ứng xử mẫu mực.

Một ví dụ

Một nhóm 3 người bạn cùng cảm thấy bất nhẫn trước tình cảnh của các phụ nữ bị bạo hành gia đình không nơi nương tựa. Họ quyết định lập nhóm hoạt động có tổ chức để giúp các chị em phụ nữ bị bạo hành gia đình nói chung; tuy nhiên trong 3 năm đầu họ sẽ tập trung vào đối tượng phục vụ là các chị em phụ nữ ở phường A, huyện B, tỉnh C. Dựa vào kinh nghiệm và nguồn lực có sẵn, họ quyết định 3 vấn đề trọng tâm sẽ là: (1) an toàn cá nhân, (2) hỗ trợ pháp lý, và (3) sinh kế. Tầm nhìn của họ là phụ nữ sẽ được tôn trọng nhân phẩm và hưởng mọi quyền con người và công dân một cách đầy đủ trong cuộc sống. Họ chọn nhân phẩm và bình đẳng giới làm giá trị đạo đức nền tảng. Các nguyên tắc ứng xử mẫu mực của tổ chức tương lai bao gồm: công bằng, minh bạch, chuyên nghiệp.  

Nhóm này quyết định dành trọn 9 tháng để đặt nền móng cho nhóm, bao gồm các công việc:  

1. Xác định đối tượng phục vụ cho 3 năm tới và các vấn đề họ phải đối mặt
2. Mô tả vấn đề trọng tâm và phân tích các căn nguyên của vấn đề trọng tâm
3. Mô tả tầm nhìn bằng lời văn và bằng hình minh hoạ
4. Đề ra sách lược để đạt tầm nhìn, tóm tắt theo dạng mô hình lôgíc
5. Liệt kê và giải thích các giá trị đạo đức lõi
6. Liệt kê các nguyên tắc ứng xử mẫu mực trong giao tiếp hàng ngày
7. Lập kế hoạch và tiêu chuẩn tuyển thêm nhân sự tham gia nhóm

Kết luận

Đối tượng phục vụ được nêu trong tuyên ngôn sứ mạng của một tổ chức có thể được hiểu là đối tượng phục vụ ngoại tại. Một tổ chức bất vụ lợi luôn luôn còn có đối tượng phục vụ nội tại: chính tổ chức đó. Mục đích hướng nội của một tổ chức bất vụ lợi là duy trì và phát triển năng lực của tổ chức để thực thi sứ mạng của mình. Gầy dựng, bảo tồn và tăng năng lực của tổ chức lẽ ra phải là ưu tiên hàng đầu nhưng thường bị lơ là bởi những người hoạt động trong lĩnh vực xã hội dân sự. “Có thực mới vực được đạo” thể hiện quy tắc thực tiễn này.

Thực trạng ở Việt Nam là các tổ chức trong xã hội dân sự rất èo uột và ngày càng ít đi. Theo tôi, lý do là thiếu sự đầu tư nguồn lực, công sức và thời gian thích đáng để xây dựng nền móng và xây dựng nội lực; còn sự khắt khe của chế độ chỉ là yếu tố phụ. Nếu như cấc tổ chức này hoạt động ở Hoa Kỳ, Úc, Canada, Pháp… thì cũng ít hiệu quả và khó trường tồn vì tính tổ chức kém.

Để hiểu tầm quan trọng của việc duy trì và phát huy năng lực của tổ chức hoạt động xã hội, chúng ta hãy so sánh. Một y sĩ phải được đào tạo trên 20 năm để chữa bệnh cho một bệnh nhân. Một tổ chức có ý nguyện giải quyết một vấn nạn xã hội, ảnh hưởng đến vài trăm, vài nghìn con người, mà không chuẩn bị và trang bị năng lực cho chính mình trước đã thì có hợp lý và đáng tin cậy không?

Bài đọc thêm:

Không thể lên võ đài mà không học võ
http://machsong.org/modules.php?name=News&file=article&sid=2928

Ts. Nguyễn Đình Thắng

http://machsongmedia.org

Một nhóm người muốn đạt tính tổ chức cao thì phải tạo nền tảng vững chắc trước khi bắt đầu hoạt động. Nỗ lực xây dựng nền tảng cần tuân thủ một quy trình gồm những bước cụ thể; bỏ sót bước nào cũng đều có khả năng dẫn đến sự sụp đổ nội tại, chứ không cần phải do tác động từ ngoài.

Tình trạng thực tế ở Việt Nam và trong cộng đồng người Việt ở hải ngoại là có rất ít tổ chức của người dân có định chế vững chãi và tiềm năng hoạt động bền vững; phần lớn chỉ là những hiệp hội có tuổi thọ hạn chế, phụ thuộc vào nhóm người sáng lập. Khi nhóm sáng lập ra đi hoặc đổ vỡ, tổ chức không tồn tại thêm được bao lâu. Các tổ chức này đã bỏ qua giai đoạn xây dựng nền tảng và sau đó đã không đầu tư cho việc bảo trì và phát triển nền tảng ấy.

Dưới đây là công thức để xây dựng nền tảng, với trình tự lớp lang. Không được nóng vội bỏ qua hoặc làm qua loa bước nào.

Một tổ chức (hoặc một nhóm hoạt động mang tính tổ chức) thường bắt đầu với vài ba người cùng chí hướng và tin nhau. Họ là nhóm tiên khởi. Trong giai đoạn chuẩn bị, còn gọi là giai đoạn thai nghén tổ chức, họ cần cùng nhau thực hiện 4 bước theo trình tự sau đây:

1. Ấn định đối tượng phục vụ​
2. Chọn một vấn đề của đối tượng phục vụ để đối phó hay giải quyết​, còn được gọi là vấn đề trọng tâm
3. Cùng nhau đề ra tầm nhìn (mục đích) của nhóm cho từng giai đoạn
4. Gầy dựng văn hóa tổ chức:
   • Chọn một số giá trị nhân bản làm giá trị đạo đức nền tảng cho các quyết định quan trọng ảnh hưởng toàn bộ tổ chức​
   • Chọn một số quy tắc hành xử, còn gọi là giá trị chiến lược, làm chuẩn mực cho cung cách hành xử của mọi thành viên trong tổ chức​

1. Ấn định đối tượng phục vụ

Nhóm tiên khởi trước hết phải ấn định đối tượng phục vụ. Khái niệm “đối tượng phục vụ” đã được giải thích và phân tích kỹ lưỡng trong Bài 3 ở Cấp 1. Ở đây, cần lưu ý là nhóm tiên khởi có thể chọn đối tượng phục vụ với tầm vóc bao quát, như “các phụ nữ dễ bị tổn thương bởi nạn bạo hành gia đình”; tuy nhiên, cần khởi đầu với một tiểu tập hợp cụ thể và vừa sức, như “các phụ nữ bị bạo hành gia đình ở Xã A, Huyện B, Tỉnh C.” Cụ thể nghĩa là có thể tiếp cận để đo lường phúc lợi tạo ra cho họ. Tiểu tập hợp này, còn gọi là đối tượng phục vụ chiến lược, có thể được nới rộng dần theo đà phát triển của tổ chức.

Nếu nhóm tiên khởi không đồng ý được với nhau về đối tượng phục vụ chiến lược thì nên chia tay nhau ngay tại đây để tránh uổng phí thời gian của nhau.

2. Chọn vấn đề trọng tâm

Khi đã đồng thuận về đối tượng phục vụ chiến lược, nhóm tiên khởi cần xác định vấn đề trọng tâm của đối tượng phục vụ chiến lược mà nhóm muốn giải quyết. Bởi đối tượng phục vụ thường cùng lúc phải đối mặt với nhiều hậu quả của vấn nạn nên phải chọn ra một hoặc vài trọng tâm ưu tiên phù hợp với sở nguyện của nhóm tiên khởi và sở trường của tổ chức mà nhóm muốn khởi dựng.

Trong ví dụ của bài trước, nhóm tiên khởi chọn tập trung vào 3 trọng tâm: (1) an toàn cá nhân, (2) hỗ trợ pháp lý, và (3) sinh kế. Tuy nhiên, nếu nhóm tiên khởi chỉ gồm các cán sự xã hội thì có thể chỉ chọn một vấn đề trọng tâm là an toàn cá nhân; hoặc nếu đa số trong nhóm là luật gia, luật sư thì có thể chỉ chọn hỗ trợ pháp lý làm trọng tâm.

Nếu nhóm tiên khởi không đồng ý được với nhau về vấn đề trọng tâm của đối tượng phục vụ chiến lược cho giai đoạn sắp đến thì nên chia nhau ra để khởi dựng các tổ chức khác nhau. Các tổ chức này sẽ hợp tác để cùng phục vụ đối tượng phục vụ chung trong nhiều lĩnh vực chuyên khác nhau nhưng bổ trợ cho nhau.

3. Đề ra tầm nhìn

Khi đã đồng ý về vấn đề trọng tâm, nhóm tiên khởi cần đồng thuận về tầm nhìn chung. Tầm nhìn quyết định hướng đi. Nó được ví như Sao Bắc Đẩu, giúp đoàn người không lạc hướng và không lạc nhau dù rong ruổi nghìn dặm. Chúng ta hãy tưởng tượng, giữa đêm tối mịt mùng, một trăm người mạo hiểm đổ trăm chiếc thuyền con ra biển, mỗi chiếc có ngọn đèn dầu để tự soi đường. Mạnh ai nấy chèo, thì với thời gian những ánh đèn le lói sẽ càng lúc càng tản mác trên mặt biển mênh mông cho đến khi biến mất.

Nhưng trăm người ấy, trước khi đổ thuyền ra biển nếu cùng giao ước: „hãy nhắm hướng bắc và chèo xa nhất theo sức mình“ thì cả trăm chiếc thuyền sẽ kết lại thành đoàn ban ngày và quầng sáng ban đêm làm dấu để không chiếc nào bị lạc. Người chèo khoẻ thì vươn lên phía trước dẫn đường, trong khi những người khác nép đằng sau, nương sóng và dưỡng sức. Khi người dẫn đầu mỏi tay chèo, lập tức có người khác sung sức vượt lên đằng trước. Cứ vậy, đoàn thuyền rẽ nước tiến lên. Sau cả tuần, cả tháng vẫn quy tụ. Đó là sự khác nhau giữa có và không có tầm nhìn.

Không chung tầm nhìn, mỗi người sẽ đi về một hướng khác nhau. Dù có thể đang ở cùng nhau, nhưng sớm muộn rồi sẽ chia tay. Nếu không sòng phẳng và rõ rệt về tầm nhìn ngay từ đầu, tình trạng “đồng sàng dị mộng” sẽ không chỉ làm tổ chức tan rã mà còn tạo nên sứt mẻ tình cảm và tạo sự nghi kỵ, giận hờn nhau.

4. Xây dựng văn hoá tổ chức

Văn hoá của tổ chức được thể hiện qua cách ứng xử hàng ngày của từng thành viên và qua các quyết định hệ trọng của nhóm điều tổ chức. Nhóm tiên khởi cần chọn một số giá trị đạo đức nền tảng dùng làm chuẩn mực đúng – sai cho các quyết định hệ trọng: dù có lợi vẫn nhất quyết không làm nếu như vi phạm giá trị đạo đức nền tảng, và ngược lại, dù thiệt hại vẫn quyết tâm làm nếu không làm thì sẽ phản bội giá trị đạo đức nền tảng.

Nhóm tiên khởi còn phải chọn một số giá trị chiến lược, được thể hiện thành các quy tắc hành xử, làm chuẩn mực cho việc xử thế hàng ngày hoặc cho các quyết định nhỏ. Gọi là giá trị chiến lược là có thể thay đổi linh hoạt dựa trên tình huống cụ thể. Tùy thuộc vào mỗi tổ chức và lĩnh vực, những quy tắc hành xử này có thể rất khác nhau. Ở đây không có đúng, sai mà là thể hiện ra sao nét đặc trưng của tổ chức.

Nếu không đồng ý với nhau về văn hoá tổ chức thì cũng nên chia tay sớm để khỏi mất thêm thời gian, công sức của nhau và tránh sứt mẻ tình cảm không cần thiết.

Khi đã hoàn tất 4 công đoạn kể trên, nhóm tiên khởi bắt đầu xây dựng cơ cấu phôi thai cho tổ chức, gồm có 4 bước kế tiếp:

5. Soạn tuyên ngôn sứ mạng
6. Hoạch định chương trình hành động
7. Hình thành “nhóm lõi”
8. Thành lập cơ cấu tổ chức

Ts. Nguyễn Đình Thắng

http://machsongmedia.org 

Căn cứ vào tuyên ngôn sứ mạng, hệ thống giá trị đạo đức và chiến lược, và chương trình hành động, nhóm tiên khởi bắt đầu tuyển nhân sự nòng cốt, còn gọi là “nhóm lõi” để gầy dựng tổ chức cả về văn hoá lẫn cơ cấu. Tạo được nhóm lõi phải là xuất liệu trong mô hình lôgíc về khởi dựng tổ chức.

Nhóm lõi

Có 2 thành phần tiêu chí để tuyển nhân sự nhóm lõi: (1) đạo đức và cung cách; (2) năng lực và kinh nghiệm.

Hình 1 – Hình minh hoạ (nguồn từ Facebook)

Đạo đức và cung cách

Các nhân sự nhóm lõi nhất thiết phải chia sẻ các giá trị đạo đức nền tảng và các giá trị chiến lược, tức là các quy tắc ứng xử, của tổ chức. Bằng không, nền văn hoá tổ chức sẽ không thể hình thành như mong muốn. Trước hết, nhân sự nhóm lõi mà không chia sẻ giá trị đạo đức nền tảng của tổ chức thì, như một tế bào ung thư, sẽ nhanh chóng huỷ hoại cả tổ chức nhất là khi tổ chức đang trong thời kỳ trứng nước.

Chẳng hạn, một tổ chức chọn thái độ tôn trọng nhân phẩm làm giá trị đạo đức nền tảng thì không thể nào dung túng một thành viên nhóm lõi thường hay vi phạm nhân phẩm của người ở trong và ngoài tổ chức. Tình trạng này càng kéo dài, thành viên này sẽ càng thao túng toàn bộ nhóm lõi vì những người tuân thủ giá trị đạo đức sẽ tự ý bỏ đi hoặc bị đẩy ra khỏi tổ chức; những người trật lại đều chung đặc điểm là không xem trọng giá trị đạo đức nền tảng của tổ chức. Họ tạo nên nền văn hoá tổ chức của riêng họ. Đây là hiện tượng ngâu tầm ngâu, mã tầm mã.

Đó chính là lý do đổ vỡ của các tổ chức thuộc xã hội dân sự khi có sự xâm nhập của thành phần đảng phái chính trị. Họ xâm nhập với mục đích nguỵ trang để tránh sự nhòm ngó của chính quyền. Để an toàn, họ nguỵ trang luôn cả với những người hợp tác trong tổ chức và những người ủng hộ ngoài tổ chức. Họ vi phạm nghiêm trọng giá trị đạo đức nền tảng, mà nếu không giải quyết dứt khoát và ngay thì sẽ làm chết, hoặc tệ hơn, hỏng tổ chức.

Khi nhân sự nhóm lõi chia sẻ quan điểm về giá trị đạo đức nền tảng nhưng không tuân thủ các quy tắc ứng xử của tổ chức thì sẽ tạo hình ảnh chệch choạc, thiếu chuyên nghiệp hoặc tạo xáo trộn trong sinh hoạt thường nhật cho cả tổ chức. Chẳng hạn, một tổ chức chủ trương mọi thành viên phải trang phục chỉnh tề khi phục vụ tha nhân, chỉ cần 1 thành viên ăn mặc nhếch nhác là đủ phá hỏng hình ảnh của cả tổ chức.

Năng lực và kinh nghiệm

Chương trình hành động dù hướng nội hay hướng ngoại đều đòi hỏi nhân sự với khả năng và kinh nghiệm đa dạng để đảm nhận các chức năng khác nhau. Nhóm lõi do đó cần quy tụ đủ nhân sự với khả năng và kinh nghiệm bao quát mọi chức năng trong chương trình hành động.

Khi tuyển người, tránh đặt nặng số đông mà phải tuyển đúng người, nghĩa là họ vừa góp phần thực hiện chương trình hành động vừa góp phần xây dựng nền văn hoá của tổ chức. Sau khi tuyển người, phải có chương trình dẫn nhập cho nhân sự mới tham gia để bảo đảm họ hiểu rõ đối tượng phục vụ, chia sẻ cùng tầm nhìn, am tường các giá trị nền tảng và giá trị chiến lược, và nhớ nằm lòng tuyên ngôn sứ mạng của tổ chức. Nên sắp xếp để một người kỳ cựu hướng dẫn mỗi nhân sự mới.

Một ví dụ

Dưới đây là lộ trình hình thành nhóm lõi được tổng hợp từ kinh nghiệm thực tiễn của một số cộng đồng tôn giáo và sắc tộc ở Việt Nam. Tô đậm là các tiêu chí căn bản không thể thiếu.

Hình 2 – Một mô hình về hình thành nhóm lõi

Cơ cấu tổ chức cho giai đoạn hoạt động

Khi đã hoặc gần hoàn tất giai đoạn gầy dựng, nhóm lõi cần chuyển mình để đưa tổ chức vào giai đoạn hoạt động phục vụ tha nhân. Bước chuyển mình này bao gồm:

1. Vạch ra sách lược lớn và dài hạn cho tổ chức trong giai đoạn hoạt động phục vụ

2. Triển khai sách lược lớn thành kế hoạch cụ thể cho từng giai đoạn

3. Triển khai kế hoạch ngắn hạn thành phương án lô-gíc và chương trình hành động để thực hiện, gồm các thành tố:

• • Thời điểm bắt đầu và thời hạn hoàn tất
  • Các công tác chính
  • Nhân sự trách nhiệm toàn bộ kế hoạch và từng công tác cụ thể
  • Nguồn lực cần thiết ở đầu vào
  • Các thành phẩm hay kết quả kỳ vọng ở đầu ra (xuất liệu)
  • Các thành quả kỳ vọng sẽ đạt được cho đối tượng phục vụ (phúc lợi)

4. Định chế hoá tổ chức nhân sự: 

• • Gom các công tác tương thích thành các chức năng chuyên
  • Thảo hoạ đồ quản trị: Ai chịu trách nhiệm quản lý ai và báo cáo cho ai
  • Phân bổ nhân sự vào các ban, tiểu ban
  • Soạn thảo các quy trình, thể thức và thủ tục
  • Lên chương trình đào tạo nhân sự cho các chức năng được giao phó

Cấp 3 sẽ đi chuyên sâu hơn về định chế hoá. Trong cơ cấu tổ chức phải có một bộ phận chuyên bảo trì hoặc hoàn thiện các định chế của tổ chức. Đây chính là bô phận hướng nội, luôn luôn cần có. Thiếu, tổ chức sẽ sụp đổ không sớm thì chầy. Định chế hoá là nội dung chính của Cấp 3.

Kết luận

Chỉ khi nào nhóm lõi được kiện toàn thì tổ chức mới nên bước vào hoạt động. Thường phải mất nhiều tháng hoặc nhiều năm để kiện toàn nhóm lõi. Mọi thành viên của nhóm lõi phải hội đủ các tiêu chí: (1) đạo đức và cung cách; (2) năng lực và kinh nghiệm. Hai thành phần tiêu chí này khá giống các tiêu chí được Stephen M.R. Covey, tác giả sách “Tốc Độ của Niềm Tin” (The Speed of Trust), đề ra cho ai muốn người khác đặt niềm tin vào mình; họ phải chứng tỏ khí tiết và năng lực.

Theo tác giả Covey, khí tiết bao gồm sự liêm chính (integrity) và ý định (intent). Sự liêm chính rất gần với khái niệm đạo đức trong khoá giảng về đào tạo lãnh đạo này. Ý định ảnh hưởng trực tiếp đến cung cách; chẳng hạn, người có ý định phát chẩn thì cung cách hành động khác với người có ý định giúp đối tượng phục vụ tự lực cánh sinh. Cũng theo tác giả Covey, năng lực bao gồm khả năng (capabilities) và thành quả (results). Khả năng và năng lực là hai khái niệm tương đồng. Kinh nghiệm bao gồm nhưng rộng hơn thành quả vì thất bại cũng là một phần của kinh nghiệm.

Nói cách khác, nhìn từ góc độ của sách “Tốc Độ của Niềm Tin” thì nhóm lõi phải là những người tạo được sự tin tưởng cho mọi thành viên khác trong tổ chức và các thành phần đối tác ngoài tổ chức.

Nhóm lõi cùng nhau thiết kế và hình thành cơ cấu tổ chức để rồi đưa tổ chức vào hoạt động.

Trên thực tế, có những tổ chức đã đi vào hoạt động nhưng lỡ bỏ sót giai đoạn khởi dựng và kiện toàn nhóm lõi; nếu nhóm tiên khởi nhận ra sớm và đồng lòng quay lùi để bù đắp những khoản khiếm khuyết thì có cơ may tránh được những hệ quả đáng tiếc. Bằng không thì sự tan rã, đổ vỡ hoặc tha hoá là định luật không tránh khỏi.

Bài đọc thêm:

Từ độc tài đến dân chủ: chúng ta là yếu tố quyết định:
https://machsongmedia.org/vietnam/danchu/1401-2018-10-14-01-23-48.html

Ts. Nguyễn Đình Thắng

http://machsongmedia.org 

Nguồn lực nào nuôi dưỡng một tổ chức?

Đây là một câu hỏi khá phổ biến. Câu trả lời mà tôi thường nhận được là: tiền, hoặc tài chính.

Thực ra, một tổ chức muốn hoạt động hiệu năng và hiệu quả thì cần 5 nguồn lực: tài chính; nhân sự; kiến thức; cách thức tổ chức và vốn xã hội. Thứ tự này được sắp xếp theo mức độ từ cụ thể đến trừu tượng, từ đơn giản đến phức hợp.   

Cả 5 nguồn lực này được xem là vốn, nghĩa là có thể tăng hoặc giảm. Quản trị một tổ chức chung quy là quản trị 5 loại vốn này. Muốn quản trị một loại vốn thì trước hết chúng ta phải hiểu đặc tính của loại vốn ấy.

Trong bài này chúng ta bàn về vốn tài chính.

Có câu nói, tiền là huyết mạch của mọi tổ chức. Đúng, nhưng chưa đủ. Tổ chức nào suy nghĩ đơn giản rằng chỉ cần tiền là mọi việc sẽ hanh thông thì chắc chắn sẽ chết yểu. Trên thực tế, vốn tài chính lại ít quan trọng nhất trong năm loại vốn vì tương đối dễ tích luỹ, quản lý và tăng trưởng.

Hình minh hoạ (nguồn từ Internet)

Đặc tính của vốn tài chính

Đặc tính nổi bật của tài chính là tính cụ thể và giá trị tương đương. Cụ thể là sờ được, thấy được hoặc đếm được. Giá trị tương đương nghĩa là hai tờ 1 đồng có giá trị ngang nhau và có bản chất y như nhau. Nói cách khác, 1 Mỹ Kim ở Việt Nam tương đương với 1 Mỹ Kim ở Pháp hoặc ở Hoa Kỳ. Chính đặc tính này cho phép chúng ta làm các phép toán cộng, trừ, nhân, chia trên tài chính. Từ đó mới có việc lập sổ sách tài chính, mới có các quy tắc kế toán, và mới có chế độ kiểm toán. Vì cụ thể và mang giá trị tương đương, tiền có thể được tích luỹ, vay mượn, hoán đổi cũng như chuyển ngân từ nơi này sang nơi khác. Nó là chất bôi trơn nền kinh tế toàn cầu.

Trong quản lý tài chính, có 4 nguyên tắc căn bản.

Nguyên tắc truy cứu

Mỗi đơn vị tiền đều phải được quản lý; muốn quản lý thì phải truy cứu được. Một cách dễ hiểu, mỗi xu đều phải truy cứu là từ đâu đến, hiện ở đâu, hoặc đã/sẽ tiêu đi đâu? Nói cách khác, khi một đơn vị tiền vừa nhập vào một tổ chức thì phải được dán nhãn về tông tích và liên tục truy xem đang ở đâu hoặc đã đi về đầu.

Tuy mỗi đơn vị tiền đều có giá trị tương đương, khi một đồng nhập vào một tổ chức thì phải được phân loại rạch ròi. Chẳng hạn, nếu có ai cống hiến cho tổ chức một đồng để giúp trẻ em khuyết tật thì một đồng ấy đã được dán nhãn, không thể dùng cho việc khác, dù chính đáng cách mấy, như để giúp phụ nữ bị bạo hành hoặc người già neo đơn. Hay số tiền cống hiến cho một tổ chức với mục đích cứu đói thì không thể dùng mua sách vở cho trẻ em nghèo; dù việc mua sách vở là việc làm tốt, nó không đúng mục đích của người hiến tặng.

Nguyên tắc truy cứu bảo đảm rằng mỗi một đồng được đưa vào tổ chức thì phải biết nguồn từ đâu, ai đang giữ, đã sử dụng chưa, và có sử dụng đúng mục đích hay không.

Nguyên tắc trách nhiệm

Nhất nhất đơn vị tiền nhỏ nhất cũng phải có người chịu trách nhiệm. Thường trách nhiệm này gồm 3 khâu: thu, giữ và chi. Người (hoặc nhóm người) chịu trách nhiệm “thu”, phải ghi rõ nguồn thu, mục đích của đồng tiền, xác nhận với nguồn cung về số tiền và mục đích của khoản tiền, và chuyển số tiền sang khâu “giữ”.

Khâu giữ xác nhận đã nhận được số tiền bao nhiêu và cho mục đích gì. Người (hoặc nhóm người) chịu trách nhiệm “giữ” sẽ chỉ xuất quỹ khi được xác nhận bởi người có thẩm quyền “chi” về số tiền và mục đích xuất quỹ với điều kiện mục đích xuất quỹ phù hợp với mục đích của số tiền đã được xác định khi thu.

Khâu chi sẽ phải chứng minh, bằng chứng từ, rằng khoản chi là phù hợp với mục đích được ấn định bởi nguồn thu. Để tránh tình trạng khuất tất do lợi ích riêng, nhiều tổ chức có quy tắc minh bạch về mua hàng hoá hay dịch vụ. Ví dụ, BPSOS có 2 quy tắc: (1) Phải khảo giá với tối thiểu 3 nguồn cung cấp sản phẩm hay dịch vụ; (2) Người quyết định chi phải tiết lộ mọi quan hệ, nếu có, với nguồn cung và tạm gác thẩm quyền quyết định chi trong trường hợp nguồn cung ấy có thể là chọn lựa tối ưu.

Người trách nhiệm mỗi khâu phải khác nhau và độc lập với nhau​. Sự chuyển giao từ khâu này sang khâu kia phải truy cứu được qua sổ sách, giấy tờ​. Sau đó, cần phải có thành phần thứ tư, hoàn toàn độc lập, để rà soát định kỳ các giấy tờ, sổ sách. Tùy theo đòi hỏi của luật pháp hoặc nguồn cấp ngân khoản, tổ chức sẽ quyết định thời gian định kỳ để thực hiện công tác rà soát.

Nguyên tắc minh bạch

Minh bạch nghĩa là có sự giám sát và kiểm toán độc lập. Cơ chế giám sát có thể gồm nhiều thứ bậc trong nội bộ tổ chức, bao gồm từ dưới lên:

• Người quản trị một đề án
• Ban Kế Toán
• Giám Đốc Tài Chánh
• Giám Đốc Điều Hành
• Tổng Giám Đốc
• Hội Đồng Quản Trị (còn gọi là Hội Đồng Giám Đốc)

Cơ chế kiểm toán phải độc lập và chuyên môn, có thể bao gồm:

• Chuyên gia kiểm toán của nguồn cấp ngân khoản
• Công ty kiểm toán chuyên nghiệpV
• Viên chức sở thuế

Trong quá tình thực hiện nguyên tắc minh bạch cần phải đảm bảo tính riêng tư, đó là nuyên tắc bảo mật.

Nguyên tắc bảo mật

Nguyên tắc này có thể hiểu là, “chỉ được biết khi có phận sự” (need to know). Có khi người đóng góp không muốn lộ danh tính vì khiêm tốn, vì muốn kín đáo, hoặc vì sự an toàn cá nhân. Có khi không tiện nêu rõ nơi tiếp nhận khoản chi vì lý do an toàn hoặc nhân phẩm (như khoản tiền giúp đỡ một nạn nhân bạo hành).

Như thế, tính minh bạch phải hiểu là có sự giám sát và kiểm toán độc lập và chéo nhau để mọi sự thất thoát, nếu có, đều sẽ được phát hiện bởi những người có phận sự và có chuyên môn. Những người này có tính chuyên nghiệp cao và tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc bảo mật.

Phân biệt minh bạch với bạch hoá

Minh bạch không đồng nghĩa với bạch hoá.

Minh bạch có nghĩa là tình trạng tài chính có thể kiểm tra được một cách độc lập để tránh sự thất thoát và bảo đảm nguồn lực tài chính được chi đúng mục đích. Cần người độc lập và có đủ khả năng, kinh nghiệm và uy tín cho việc kiểm tra. Người thực hiện trách nhiệm đó phải đảm bảo được tính riêng tư của tất cả những ai liên quan, như nguồn đóng góp, người nhận lương, người được tài trợ…

Bạch hóa là “trình làng” mọi thông tin ra trước công chúng. Bạch hoá vừa vi phạm nguyên tắc bảo mật thông tin riêng tư vừa không bảo đảm được tính minh bạch vì công chúng không đủ chuyên môn để truy cứu dòng chảy của từng đơn vị tiền qua các khâu thu, giữ và chi. Chẳng hạn trong việc gây quỹ hỗ trợ tù nhân lương tâm, bạch hóa là liệt kê thông tin của người đóng góp và người nhận sự trợ giúp (họ tên, ngày tháng năm, khoản tiền, địa chỉ….). Làm vậy sẽ vi phạm nguyên tắc bảo vệ tính riêng tư về thông tin cá nhân.

Hơn nữa, khi bạch hóa, không phải người nào cũng đủ trình độ để phối kiểm, đối chiếu, truy cứu, nên tính minh bạch chưa chắc được bảo đảm. Gần đây, ở Việt Nam rộ lên việc đòi hỏi các văn nghệ sĩ gây quỹ cứu trợ thiên tai sao kê tài khoản ngân hàng. Công an nhập cuộc điều tra rồi kết luận không có sai phạm. 

Thực ra, việc sao kê là cần nhưng không đủ bảo đảm sự tuân thủ các nguyên tắc truy cứu, trách nhiệm, và minh bạch khi: (1) các bộ phận thu, giữ và chi không độc lập với nhau, (2) không có thể thức và tiêu chí cho các quyết định chi (để tránh sự thiên vị theo cảm tính hoặc quan hệ thân thuộc chẳng hạn), (3) đơn vị công an thực hiện việc rà soát không chuyên về kiểm tra tài chánh.

Kết luận

Nhóm lõi cần tối thiểu một người, và lý tưởng một nhóm người, chuyên trách vấn đề quản lý và tăng trưởng vốn tài chánh cho tổ chức. Người này, hoặc nhóm người này, phải được đào tạo và huấn luyện về các nguyên tắc về quản lý tài chính. Nắm vững được các nguyên tắc này giúp tăng hiệu quả trong quản lý và phát triển một trong 5 nguồn dinh dưỡng nuôi sống tổ chức. Trách nhiệm này thuộc ban quản lý tài chánh mà đứng đầu thường là vị phó giám đốc tài chánh của tổ chức.

Bài đọc thêm:

Thế nào là minh bạch và làm sao để đạt được sự minh bạch?
https://www.rfa.org/vietnamese/news/comment/ReadersOpinions/how-to-acheave-transparency-09142015095008.html

Ts. Nguyễn Đình Thắng
http://machsongmedia.org

Khác với vốn tài chính, nhân lực không là mặt hàng có thể trao đổi, mua, bán, cộng, trừ, nhân, chia và do đó khó quản lý hơn hẳn so với vốn tài chính. Vốn nhân lực tuyệt đối cần thiết cho hoạt động có tổ chức vì không có con người thì chẳng có hoạt động và cũng chẳng có tổ chức. Vốn nhân lực có những đặc điểm:

• Cần thiết để khai dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức.
• Mỗi người đều cá biệt, không ai giống hệt ai. Nói cách khác, một người không thể hoán đổi với một người khác.
• Có khả năng thích nghi​ với hoàn cảnh. Hầu như không thể tìm được nhân sự thích hợp hoàn hảo cho một công việc định sẵn; tuy nhiên, nhân sự có năng lực thì có thể thích nghi với công việc mới và hoàn cảnh mới.
• Có cảm xúc. Con người không chỉ có kiến thức, năng lực mà còn có cảm xúc, là yếu tố căn bản cấu thành vốn xã hội. Vốn xã hội là một nguồn lực quan trọng hàng đầu cho sự vận hành của một tổ chức và sẽ được bàn đến trong một bài sau.
• Có thể tăng không chỉ về lượng mà còn, quan trọng hơn, về phẩm. Phẩm đây không chỉ là năng lực và sự hiểu biết mà còn bao hàm nhận thức và ý thức về tầm nhìn chiến lược, về các giá trị đạo đức và các giá trị chiến lược, về nghĩa vụ và trách nhiệm, về vai trò trong tổ chức… Chính bởi vậy, một tổ chức muốn hoạt động hiệu quả và trường tồn phải có kế hoạch đào tạo và huấn luyện nhân sự.

Hình 1 – Hình minh hoạ (nguồn từ Internet)

Các nguyên tắc quản lý vốn nhân lực

Các đặc tính của vốn nhân lực quyết định cách thức quản lý loại vốn quan trọng hàng đầu này.

1. Chọn đúng người:

Chọn đúng người dựa vào các tiêu chuẩn:

• Giá trị đạo đức cá nhân phù hợp với văn hoá của tổ chức.
• Sự đam mê với công việc và niềm tin nơi tầm nhìn của tổ chức.
• Khả năng và kinh nghiệm phù hợp với chức năng.
• Sở trường bổ trợ cho những nhân sự khác.

Chọn đúng người cho nhóm lõi là yếu tố quyết định thành, bại khi khởi dựng một tổ chức. Nhà huấn luyện lừng danh về thuật lãnh đạo Jim Collins đặt tên cho nguyên tắc chọn đúng người là “First Who” (Trước Hết, Chọn Ai) và rút ra 3 nhận định dựa trên công trình nghiên cứu nhiều năm: càng chọn lọc khắt khe thì càng thu hút được đúng người, sứ mệnh càng rõ thì càng tạo sự đam mê và dấn thân nơi họ, chọn đúng người đầy đủ cho nhóm lõi là yếu tố thành công quan trọng nhất của một tổ chức. So sánh tầm quan trọng giữa tiền và nhân lực, Ông Collins nhận xét là một tổ chức có đúng người thì sẽ tạo được tiền, còn tung tiền ra thì chắc chắn không mua được đúng người (mà chỉ mua được người hám lợi).^[i]

2. Giao đúng việc:

Tuyển được đúng người cho nhóm lõi rồi, kế đến phải giao đúng việc cho mỗi người theo 2 nguyên tắc dưới đây.

• Giao việc theo sở trường: Mỗi người trong nhóm lõi phải có một, và đôi khi nhiều, chức năng chuyên. Ai có sở trường phù hợp nhất với một chức năng phải là người quán xuyến chức năng ấy. Nói cách khác, giao trách nhiệm và thẩm quyền về chức năng phải dựa trên sở trường của mỗi nhân sự chứ không phải dựa trên mức thâm niên hoặc quan hệ cá nhân. Thể chế “công thần”, “hồng hơn chuyên” đi ngược lại với nguyên tắc này.

• Sắp xếp việc theo người: Khi tuyển nhân sự, không bao giờ tìm được người vừa khít với nhu cầu công việc. Do đó, chỉ có thể chọn nhân tuyển thích hợp nhất và sau đó phải phân bổ lại công việc sao cho phù hợp cách tối ưu với sở trường đặc thù của người đó và những người khác trong nhóm. Nghĩa là, khi một nhóm có thành viên mới thì công việc của mọi người trong nhóm cần được phân bổ lại.

Mô hình quản lý nhân sự

Có nhiều mô hình quản lý nhân sự. Mỗi tổ chức phải chọn mô hình nào phù hợp nhất với văn hoá và lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Mô hình quản lý tối ưu cho một trường mẫu giáo không hẳn phù hợp cho một đội lính cứu hoả. Dưới đây là mô hình quản lý vòng tròn của BPSOS.

Hình 2 – Một mô hình quản lý nhân sự

Nhóm lõi: Gồm những người hoạt động trong mối tương quan hữu cơ với nhau và bổ trợ cho nhau để đạt một số mục tiêu chung. Đặc tính của nhóm lõi là:

• Cùng chia sẻ tầm nhìn và văn hoá​ tổ chức
• Phân định rõ ràng chức năng và trách nhiệm​
• Mỗi người là chuyên viên của cả nhóm trong chức năng được giao phó​
• Mọi chức năng đều phải chuẩn bị sẵn người điền thế hoặc thay thế​
• Bảng phân công cá nhân ăn khớp với chương trình hành động của nhóm​
• Tự động tái phân bổ nhân sự khi có người ra đi hay có người mới đến​

Vòng yểm trợ: Gồm những người có khả năng chuyên môn, rất đáng tin cậy về công việc được giao phó, nhưng không có thời giờ hoặc chưa có ý định ở trong nhóm lõi. Họ cần được giao những công việc cụ thể, có thời hạn. Nhóm lõi cần:

• Có một người để quản trị và hỗ trợ công việc giao cho họ
• Cập nhật cho họ tiến độ công việc và kết quả gặt hái được
• Hiểu rõ sở trường của mỗi người để giao đúng việc

Vòng ngoài: Gồm những người tình nguyện, không cần chuyên môn. Họ có thể phụ giúp trong một số công việc dễ, và dễ dàng thay thế, ví dụ:​

• Bán vé gây quỹ
• Giúp tiếp tân tại một sự kiện
• Phổ biến kiến thức​ trong cộng đồng
• Giúp phát tán thông tin trên mạng xã hội

Cần một người quán xuyến việc lập và duy trì danh sách của những người tình nguyện này. Cần cập nhật định kỳ cho họ về những việc làm và thành quả​ của tổ chức.

Kế hoạch giữ người và tăng vốn nhân sự:

• Chuẩn bị cho người ở vòng ngoài tiến sâu hơn vào vòng trong​
• Giữ ở vòng ngoài những ai rời bỏ vòng trong​
• Phát triển vốn nhân lực ở mỗi vòng​ về cả lượng và phẩm

Dứt khoát đối với người thiếu đạo đức

Giao việc đúng người thì sở đoản của từng cá nhân trong nhóm không còn là vấn đề phải quan tâm vì nhất nhất công việc được giao cho người có sở trường. Tuy nhiên, giao đúng việc sẽ không khắc phục được điểm yếu về đạo đức. Những thành viên nhóm lõi không tin vào các giá trị đạo đức nền tảng của tổ chức luôn luôn là mối đe doạ cận kề làm tổ chức đổ vỡ hoặc biến chất. Những ai thiếu đạo đức cần phải được loại trừ khỏi tổ chức ngay. Như một tế bào ung thư phải cắt bỏ càng sớm càng tốt, trước khi nó lan toả. Nếu không loại trừ người thiếu đạo đức sớm, những người tử tế sẽ bỏ đi, chỉ còn trật lại những người không đặt nặng giá trị đạo đức. Đây là hiện tượng ngâu tầm ngâu, mã tầm mã. Khi trở thành đa số, họ sẽ định hình nền văn hoá của tổ chức, khác hẳn với nền tảng đạo đức mà nhóm tiên khởi đề ra.

Kết luận

Đối với một tổ chức, con người quan trọng hơn tiền bạc vì con người có thể tạo ra tiền bạc, còn tiền bạc không thể mua được đúng người. Chọn đúng người trước hết phải dựa vào đạo đức và cung cách. Có câu nói rằng, nếu tiền không mua được một người, thì rất nhiều tiền cũng sẽ mua được. Câu này có thể đúng cho những ai thiếu giá trị đạo đức nền tảng và do đó làm quyết định dựa trên sự hơn – thiệt thay vì đúng – sai. Nhưng đạo đức và cung cách vẫn chưa đủ, chọn người còn phải dựa vào năng lực và kinh nghiệm. Điều này đã được bàn đến trong bài về hình thành nhóm lõi.

Ông Peter F. Drucker, được xem là cha đẻ của nền quản trị kinh doanh tân thời, gói ghém cách chọn người cho dễ nhớ như sau. Khi chọn người đối tác lâu dài, bạn hãy hình dung khi con của bạn bước chân ra đời, bạn có tin tưởng người ấy sẽ là tấm gương để con bạn noi theo, học theo? Nếu không, thì người ấy không phù hợp để hợp tác dài lâu.

Tóm lại, một nguyên tắc tối quan trọng để gầy dựng vốn nhân lực là: Khởi đầu với một số nhỏ có đạo đức, có khả năng và có quyết tâm làm hạt nhân và rồi lan dần ra. Tránh bị sa lầy với một số đông hỗn tạp. Nguyên tắc này được thể hiện qua các phát biểu:

• ​“Quý hồ tinh, bất quý hồ đa”— Binh Pháp Tôn Tử
• “Chớ bao giờ hoài nghi rằng một nhóm nhỏ những người có suy nghĩ và dấn thân có thể thay đổi thế giới. Thực vậy, đó là cách duy nhất thế giới để thay đổi.”– Nhà nhân chủng học Margaret Mead.​
• “Họ chìa cổ ra khi những người khác không dám hay không thể; không tránh né, họ tự đặt mình vào nguy khốn thay cho những người khác.”– Cố Tổng Thống Cộng Hoà Tiệp, Vaclav Havel

Bài đọc thêm:

Làm Việc Gốc
https://machsongmedia.org/chinhtri/nguyn-inh-thng/612-lam-viec-goc.html

^[i] Đọc thêm: Good to Great and the Social Sectors, Jim Collins, 2005

Ts. Nguyễn Đình Thắng
http://machsongmedia.org

Đây là một khái niệm khá trừu tượng và mới mẻ. Tôi định nghĩa vốn tổ chức là trình độ văn hoá của tổ chức cộng với tổng thể các mối tương quan hữu cơ được định chế hoá giữa các bộ phận của một tổ chức với nhau.

Trình độ văn hoá được đo lường dựa trên 2 tiêu chí:

• Cung cách ứng xử hàng ngày của mọi thành viên trong tổ chức có “toát” ra giá trị chiến lược của tổ chức không.
• Các quyết định quan trọng của tổ chức có dựa trên giá trị nền tảng không.

Mức định chế hoá của một tổ chức được thể hiện qua:

• Cấu trúc kèm với quan hệ tương tác giữa các bộ phận của tổ chức, gọi tắt là quy củ
• Các công thức vận hành của tổ chức, gọi tắt là bài bản

Hình 1 – Hình minh hoạ (nguồn từ conceptboard.com)

Đặc tính của vốn tổ chức

Vốn tổ chức phong phú khi văn hoá tổ chức hồn hậu và trình độ định chế hoá cao, giúp tăng hiệu năng công việc. Nói cách khác, vốn tổ chức tăng khi cũng bấy nhiêu con người khi ngồi lại với nhau thì hiệu năng vcủa họ tăng so với làm việc riêng lẻ. Cách nói bóng bảy là: Tổ chức giúp những người bình thường đạt kết quả vượt lên trên sự bình thường.

Ngược lại, vốn tổ chức giảm khi một nhóm người đến với nhau thì hiệu  năng chung giảm đi so với mạnh ai nấy làm riêng rẽ. Tình trạng này, thoạt nghe có vẻ mâu thuẫn, nhưng lại khá phổ biến. Chẳng hạn, khi những người trong cùng công ty thường xuyên lục đục với nhau hoặc đâm thọc nhau; thay vì làm việc, họ phải lo đề phòng đồng nghiệp. Vốn tổ chức của họ trở thành âm.

Vốn tổ chức phong phú giúp:​

• Giải phóng tổ chức khỏi sự lệ thuộc vào một hoặc vài cá nhân đặc thù.
• Bảo đảm tính liên tục trong hoạt động của tổ chức dù có thay đổi nhân sự — khi một người vắng mặt, tạm thời hoặc dài hạn, thì đã có sẵn người điền thế.
• Giảm thiểu sự xáo trộn khi có sự thay đổi nhân sự — khi một người ra đi hoặc môt người mới đến, sự phân bổ chức năng tự động được sắp xếp lại cho phù hợp.​
• Tăng triển vọng trường tồn: Người đến, người đi, tổ chức vẫn vận hành theo quy củ và bài bản có sẵn. Cách nói bóng bảy là, “tổ chức giúp những con người với đời sống hữu hạn đạt sự bất tử”.
• Từ quy củ đến quy mô: Trình độ định chế hoá càng cao, tổ chức càng có cơ hội phát triển nhờ rập khuôn hay nhận rộng. Đây là nội dung của Cấp 5.
• Tạo cơ hội và phương tiện để thu hoạch xuất liệu dùng làm nhập liệu tái đầu tư cho sự phát triển và cho hoạt động phục vụ của tổ chức.

​Để tăng vốn tổ chức

Vốn tổ chức không tự dưng tăng mà bộ phận quản trị và điều hành tổ chức phải có kế hoạch đầu tư và phải dành thời gian, nguồn lực và công sức để thực hiện kế hoạch ấy. Đây chính là phần đầu tư hướng nội đã bàn đến trong bài giảng về chu kỳ đời sống của một tổ chức. Tỉ lệ của phần hướng nội này không thể dưới 1/3 tổng nguồn lực của tổ chức, và phải nhiều hơn thế khi tổ chức còn non yếu hay đang chuyển mình. Tổ chức càng hoạt động chuyên môn thì tỉ lệ này càng cao.

Dưới đây là một số cách tăng vốn tổ chức:​

• Định hướng cho mọi thành viên mới về các giá trị đạo đức nền tảng của tổ chức và cắt cử một thành viên kỳ cựu kèm mỗi thành viên mới trong thời gian đầu;
• Ấn định thể thức quản lý nhân sự để bảo đảm mọi thành viên của tổ chức tuân thủ các nguyên tắc hành xử (giá trị chiến lược) trong giao tiếp hàng ngày;
• Quy định thể thức lập phương án hành động, và bảo đảm việc áp dụng thể thức này trong mọi lĩnh vực hoạt động;​
• “Công thức hoá” các thủ tục và thể thức hành chánh;
• Phân bổ công tác, thẩm quyền và trách nhiệm rõ ràng cho mọi chức năng trong tổ chức;​
• Có kế hoạch đo lường tiến triển trong công việc, và kế hoạch chỉnh sửa và cải thiện công việc;
• Dành nguồn lực thoả đáng cho việc đánh giá thành quả công việc của tổ chức;
• Cắt cử nhân sự trách nhiệm về “chiến lược tái đầu tư”.

Chiến lược tái đầu tư

Chiến lược tái đầu tư là “diệu kế” để duy trì và phát triển tổ chức. Chiến lược này gồm 3 công đoạn, không nhất thiết phải tuần tự trước sau. Đó là:

• Tạo ra xuất liệu và giá trị phúc lợi cho đối tượng phục vụ và cho tổ chức;
• Thu hoạch các xuất liệu và giá trị phúc lợi đã tạo ra​;
• Tái đầu tư các xuất liệu và giá trị phúc lợi đã thu hoạch​ vào lại tổ chức và để phát triển nguồn lực ngoài tổ chức.

​

Hình 2 – Khái niệm tái đầu tư

Trong thực tế, mô hình tái đầu tư phức hợp hơn vì giá trị thu hoạch được có thể đầu tư để phát triển một hoặc nhiều loại vốn cùng lúc. Chẳng hạn, một tổ chức phòng, chống buôn người vừa giải cứu được 50 nạn nhân và đưa họ trở về gia đình an toàn. Đó là giá trị phúc lợi mà tổ chức đã tạo được cho 50 con người. Cộng vào đó là các xuất liệu như: các bản tin trên truyền thông quốc tế, sự lên tiếng của một số cơ quan LHQ, sự phối hợp với một số cơ quan chức năng sở tại, danh sách các thủ phạm… Nếu khéo thu hoạch thì các xuất liệu và giá trị phúc lợi này có thể giúp tổ chức:

• Tăng vốn nhân lực khi một số nạn nhân sẵn sàng tình nguyện làm sứ giả cho hoạt động phòng, chống buôn người của tổ chức.
• Tăng vốn tài chánh khi hiệu quả công việc được phổ biến rộng rãi, thu hút được thêm nhiều nhà hảo tâm đóng góp tài chánh cho tổ chức.
• Tăng vốn tri thức khi các thành viên tham gia giải cứu và những nạn nhân chia sẻ các bài học hay, các kinh nghiệm thực tiễn về giải cứu và bảo vệ.
• Tăng vốn tổ chức khi các bài học và kinh nghiệm này được định chế hoá thành thủ bản hành động dùng để huấn luyện cho các thành viên mới của tổ chức.
• Tăng vốn xã hội khi tổ chức ấy chia sẻ kinh nghiệm của mình với các tổ chức thân hữu và đạt thoả thuận hợp tác với một số cơ quan chính quyền cho các cuộc giải cứu tương lai.

Các loại vốn đều tương tác với nhau chứ không hề biệt lập.

Hình dưới đây thể hiện mô hình tái đầu tư. Điều cần lưu tâm là vòng tái đầu tư để phát triển nguồn cung cấp nhập liệu nằm ngoài tổ chức, như là tình nguyện viên, các nhà hảo tâm đóng góp cho tổ chức, các tổ chức đối tác… Thường, nguồn lực ngoài tổ chức cung cấp phần lớn nhập liệu cho sự vận hành và các hoạt động phục vụ của tổ chức.   

Hình 3 – Mô hình tái đầu tư

Kết luận

Con người là yếu tố thiết yếu của tổ chức. Không có con người thì cũng không có tổ chức. Thế nhưng, vốn tổ chức lại giải phóng tổ chức khỏi sự lệ thuộc vào một hoặc vài cá nhân đặc thù. Thoạt nghe có vẻ mâu thuẫn, nhưng thực tế thì không hề.

Ông Jim Collins, một chuyên gia và tác giả nổi tiếng về quản trị kinh doanh, nhận định rằng các vị tổng giám đốc từng đưa công ty từ giỏi đến tuyệt vời lại thường là những người ít ai biết đến. Qua công trình nghiên cứu, Ông Collins nghiệm ra rằng những người nổi tiếng thường thích tự đánh bóng thay vì cần mẫn xây dựng tổ chức. Một tổ chức có người lãnh đạo như vậy thì sẽ thành tổ chức của “một người xuất chúng, và một nghìn người phụ việc”^[1] — cách diễn tả đúng hơn là: “một thần tượng và đoàn người theo đuôi”. Tổ chức ấy nghèo về vốn tổ chứ vì thực chất chỉ là của riêng một người — cấu trúc tổ chức nếu có thì chỉ trên giấy tờ.  

Bài đọc thêm:

Lãnh đạo tài, lãnh đạo tồi

https://machsongmedia.org/chinhtri/nguyn-inh-thng/79-lanh-dao-tai-lanh-dao-toi.html

^[1] From Good to Great, Jim Collins

Ts. Nguyễn Đình Thắng

http://machsongmedia.org  

Ở một xứ kia có một ngôi chùa cổ nổi tiếng. Thuở vàng son trước đây, khách thập phương dập dìu thăm viếng. Nhưng vật đổi sao dời, chùa không còn mấy ai lui tới. Tương lai của chùa mờ mịt với sư thầy đã ngoài 80 và 4 vị sư đệ đều trên 70. Một hôm, sư thầy đến thăm người bạn cố tri là nhà hiền triết của một tôn giáo khác. Sư thầy tâm sự nỗi lo canh cánh. Nhà hiền triết nói: “Vị cứu tinh của chùa đến từ nhóm quý thầy đó.”

Sư thầy về kể lại với 4 vị sư kia. Người này đoán người kia chính là vị cứu tinh và đối xử với nhau trong sự quý mến, trân trọng. Và mỗi người cũng thay đổi chính mình cho xứng đáng trong trường hợp trời phật run rủi mình là vị cứu tinh. Dăm ba người khách còn đến chùa ngạc nhiên trước cung cách ứng xử và đối đãi với nhau của 5 vị sư già. Tiếng đồn lan xa. Ngày càng nhiều khách viếng chùa. Rồi có dăm người trẻ xin tu học. Chỉ vài năm sau, chùa tấp nập các sư trẻ từ khắp nơi đổ về và là chốn lui tới của hàng hàng lớp lớp khách thập phương.

Trên đây là mô phỏng truyện ngụ ngôn trong sách The Art of Possibility của 2 đồng tác giả Benjamin Zander và Rosamund Stone Zander. Câu truyện này thể hiện tác dụng của vốn xã hội, loại vốn quý báu nhất trong mọi loại vốn.

Hình minh hoạ (nguồn từ Internet)

Thế nào là vốn xã hội?

Đây cũng là loại vốn trừu tượng nhất và khó quản lý nhất. Khi 2 người tình cờ tương tác với nhau thì bắt đầu hình hành sợi dây vô hình giữa họ. Nếu qua câu chuyện họ cảm thấy đồng điệu thì sợi dây ấy nở ra về kích thước.  Đấy là sợi dây tình thân, mà căn bản là niềm tin. Nó là mạch dẫn tình cảm giữa 2 con người với nhau; kích thước càng lớn thì tình cảm càng dễ lưu thông. Cảm xúc cộng của con người cộng với niềm tin dành cho nhau tạo nên vốn xã hội giữa 2 con người.

Trong đời sống, nơi làm việc, ở nhà trường… từ mỗi con người đều tủa ra những sợi dây vô hình như vậy với rất nhiều những người khác, dù ở xa hoặc ở gần. Vốn xã hội của một tập thể, một tổ chức là tổng thể của những sợi dây vô hình chằng chịt ấy giữa các thành viên của tập thể, của tổ chức với nhau.

Các sợi dây tủa ra từ mỗi người đến những người khác ấy tuy vô hình, nhưng rất thực và có những đặc điểm sau đây:

• ​Sợi dây càng to thì sự cảm thông càng dễ truyền từ người này sang người khác​. Giữa hai người không thân nhau lắm, khi một người được tin thân nhân của người kia qua đời thì cũng có chút động lòng. Nhưng nếu hai người rất thân thì sẽ là sự thương cảm mạnh – nỗi buồn của người này ảnh hưởng mạnh đến người kia. Niềm vui cũng thế.
• ​Mọi hành động hoặc lời nói, dù cố ý hay vô tình, đều làm tăng lên hoặc giảm đi sợi dây vô hình ấy​. Hành động tử tế, lời nói ân cần làm tăng kích thước của sợi dây vô hình — đấy là ý nghĩa đằng sau câu truyện về 5 nhà sư ở trên. Ngược lại, sự giả trá hay nặng lời làm giảm nó đi.

Người Việt có câu “Lời nói không mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Lời nói cho vừa lòng có thể làm giảm vốn xã hội nếu chỉ là đãi bôi, không thật lòng. Ngược lại, câu nói không vừa lòng nhưng thể hiện tình yêu thương, sự tương kính lại làm tăng sợi dây tình cảm giữa 2 người.

Đặc tính của vốn xã hội

Vốn xã hội được xây dựng trên niềm tin giữa con người với nhau. Khi 2 người tin nhau thì sợi dây cảm xúc giữa họ ngày càng thêm bền chặt. Để tạo được niềm tin ấy, con người phải đối đãi với nhau trong sự nhân ái, tương kính, công bình, cảm thông. Muốn vậy, con người phải lấy giá trị đạo đức nhân bản làm nền tảng. Điều này áp dụng trong một gia đình, trong một tổ chức và trong toàn xã hội.

Ai đã trải qua biến cố 30 tháng 4 năm 1975 ở miền Nam Việt Nam đều có thể cảm nhận sự giảm mạnh của vốn xã hội. Trước đó, lối xóm qua lại thân tình, sớm lửa tối đèn. Dưới chế độ mới, hầu như qua đêm, vốn xã hội phong phú ở miền Nam gần như khánh kiệt, không ai tin ai nữa. Tâm lý lo sợ con tố cha, vợ tố chồng trở thành phổ biến; hàng xóm láng giềng nghi ngại nhau vì chính sách cài người để rình mò và báo cáo.

Khi người dân tin nhau, họ sẽ tìm đến nhau và dễ hình thành xã hội dân sự. Xã hội dân sự có sức mạnh sẽ kiểm soát chính quyền, kiểm soát chế độ. Chính bởi vậy những chế độ độc tài, để duy trì được sự độc tôn về quyền lực, muốn phá huỷ niềm tin giữa người với người. Muốn thoát khỏi  thể chế độc tài, nhất thiết phải xây dựng niềm tin giữa con người với con người, và tích lũy vốn xã hội khởi từ những nhóm nhỏ nhất để rồi cộng lại thành vốn xã hội chung cho cả đất nước.  

Quan niệm “ngũ thường” trong đạo Nho có những điểm tương đồng với khái niệm vốn xã hội nếu “nhân” được hiểu là lòng nhân ái, “nghĩa” là tinh thần công bằng, “lễ” là cách đối xử trên nguyên tắc tôn trọng lẫn nhau, “trí” là sự hiểu thấu đáo về tác động của lời nói và hành động lên quan hệ giữa người với người, và “tín” là lòng tin của mình với người và người với mình. Hiểu như vậy thì “ngũ thường” chính là cách của người xưa để tăng trưởng vốn xã hội.

Cho dễ hiểu, chúng ta có thể ví vốn xã hội như một tài khoản ngân hàng chung, tương tự khái niệm “tài khoản ngân hàng cảm xúc” được đề ra bởi Stephen Covey, tác giả sách “7 thói quencủa người hiệu quả”. Tài khoản này sẽ tăng lên khi mọi bên cùng góp vốn. Có những lúc lục đục, cãi cọ, hờn giận thì tài khoản giảm đi. Liền sau đó mọi bên phải chủ động góp thêm vốn để nâng nó lên ngay, phòng khi nhỡ ngại còn có vốn liếng để tiêu ra. Nếu để tài khoản chạm đáy và chuyển thành âm, thì niềm tin không còn nữa. Sợi dây vô hình bị đứt lìa. Nguyên tắc này áp dụng cho quan hệ giữa người với người trong xã hội, giữa các thành viên của một tổ chức, hoặc giữa người thân trong gia đình.

Hình minh hoạ (nguồn từ Internet)

Hai dạng vốn xã hội

Niềm tin nơi nhau là chất keo ​gắn bó những thành viên của một tập thể với nhau. Vốn xã hội trong một tập thể (còn gọi là vốn xã hội thân hữu hoặc nội bộ) có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến vốn xã hội giữa tập thể ấy với cộng đồng bên ngoài (còn gọi là vốn xã hội bắc cầu hoặc hướng ngoại). Khi vốn xã hội nội bộ dựa trên sự cấu kết, bao che cho nhau thì tập thể ấy sẽ mang đặc tính của băng đảng mafia — các thành viên sẵn sàng sống chết cho nhau để bảo vệ lợi ích nhóm, bất chấp luật pháp và không ngần ngại dù phải gây tai hại cho cộng đồng hay xã hội xung quanh. Đó cũng là đặc tính của nhóm cầm quyền trong thể chế độc tài. Họ sẵn sàng triệt hạ bất kỳ ai khác và huỷ hoại xã hội để bảo vệ quyền lực của nhóm. Họ làm quyết định dựa trên lợi ích thay vì giá trị đạo đức.

Khi một tập thể đặt nền tảng trên các giá trị đạo đức nhân bản thì sự gắn bó nội bộ cũng sẽ giúp phát triển vốn xã hội ở ngoài tập thể ấy. Nói cách khác, xây dựng nền tảng đạo đức không chỉ tạo lợi ích riêng cho tổ chức mà còn góp phần lợi ích chung cho xã hội. Đạo đức là yếu tố cốt lõi của một tổ chức và nó cũng là cốt lõi cho cả xã hội.

Cách tăng vốn xã hội của tổ chức

Vốn xã hội của một tổ chức tuỳ thuộc 3 yếu tố:

• Những giá trị đạo đức nền tảng và những quy tắc ứng xử áp dụng đồng đều và công minh, giúp cho các thành viên tăng niềm tin cho nhau và niềm tin vào tổ chức.

• Những cơ chế vận hành, thủ tục hành chánh, và thể thức hoạt động rõ rệt, thống nhất và được định chế hoá, giúp giảm thiểu sự phát sinh những mâu thuẫn cá nhân và dễ hoá giải mâu thuẫn cá nhân nếu xảy ra.

• Ý thức của thành viên về trách nhiệm gìn giữ và củng cố 2 yếu tố trên, nghĩa là gìn giữ và phát huy văn hoá tổ chức, kiện toàn cơ cấu tổ chức, và định chế hoá mọi hoạt động của tổ chức.

Một thành viên thiếu ý thức sẽ tạo nên những lục đục trong nhóm và làm giảm đi vốn xã hội chung của cả nhóm, vì niềm tin giữa các thành viên, là chất keo gắn kết họ với nhau, đã giảm đi. Chúng ta đã nói về sự tác hại của nhân sự thiếu đạo đức, mà nếu không giải quyết sớm thì sẽ lan nhanh như một tế bào ung thư. Những người tử tế sẽ bỏ đi. Những người ở lại chỉ vì lợi ích cá nhân. Nền tảng đạo đức bị thay bằng sự cấu kết mang tính mafia.

Để quản lý và tăng trưởng vốn xã hội, một tổ chức cần có chính sách và một bộ phận thực thi chính sách để bảo vệ các giá trị đạo đức, bảo đảm việc ứng dụng các quy tắc ứng xử, và giải quyết các bất cập hoặc vi phạm.

Quay lại vấn đề đảng chính trị

Trong những xã hội dân sự đã phát triển mạnh và bền vững như tại Hoa Kỳ, Canada, Anh, Pháp, Đức, Úc, Hàn Quốc, Đài Loan… các đảng chính trị nhiều khi cũng được tính kể trong định nghĩa về xã hội dân sự. Các xã hội này bao gồm nhiều tổ chức của người dân mạnh mẽ đủ để không cho phép các đảng chính trị lấn át hoặc khuynh loát. Đảng chính trị nào không biết vị trí của mình và thiếu tôn trọng các tổ chức khác thì lập tức bị vô hiệu hoá và bị loại trừ ra khỏi xã hội dân sự.

Ở Việt Nam xã hội dân sự rất yếu, rất mỏng, chưa đủ sức kềm hãm quyền lực độc tài của đảng cầm quyền mà cũng không đủ kinh nghiệm và bản lãnh để đẩy lùi sự xâm nhập khuynh loát của các đảng chính trị đối lập. Các đảng chính trị đối lập rất yếu so với chế độ nên không dám hoạt động công khai. Họ thường hoạt động bí mật và ẩn mình trong các tổ chức không chính trị. Khi che giấu nhân thân, họ vi phạm các nguyên tắc đạo đức như là không gian dối, không phỉnh lừa, không gây nguy hại cho người khác. Khi phải làm quyết định, họ đặt quyền lợi và kỷ luật đảng lên trên giá trị đạo đức, và sự tham gia trong tổ chức chỉ là bình phong. Bị xâm nhập bởi đảng chính trị, rủi ro bị chế độ độc tài trấn áp sẽ tăng, nhưng mối nguy đáng lo hơn là nền tảng đạo đức sụp đổ và vốn xã hội cạn kiệt. Dù không bị áp lực từ chính quyền, tổ chức ấy vẫn sẽ tự động rã.

Kết luận

Vốn xã hội là loại vốn quan trọng nhưng khó quản lý vì nó vô hình, vô ảnh; vừa thuộc lĩnh vực xúc cảm cá nhân, vừa dựa vào niềm tin giữa các cá nhân. Bất kỳ lời nói hoặc hành động, dù có ý thức hoặc trong vô thức, đều tác động đến vốn xã hội, tăng hoặc giảm. Muốn quản lý và phát triển vốn xã hội, một tổ chức cần xây dựng văn hoá tổ chức, cấu trúc hoá sự vận hành, định chế hoá mọi hoạt động, và phát huy ý thức của mọi thành viên về những điều này. Ban điều hành và quản trị của một tổ chức trong xã hội dân sự còn phải quan tâm đến tác động tích cực hoặc tiêu cực của vốn xã hội nội bộ lên cộng đồng và xã hội ngoài tổ chức.

Như thế, vốn xã hội gắn kết chặt với khái niệm xã hội dân sư, là chủ đề của Cấp 4.

Bài đọc thêm:

Tổ Chức Xã Hội Dân Sự: Các Khác Biệt Bản Chất Với Đảng Chính Trị
http://www.machsong.org/modules.php?name=News&file=article&sid=2889

Ts. Nguyễn Đình Thắng
http://machsongmedia.org

Thời gian không có bờ, con người không có bến
Thời gian trôi đi, đời người qua thôi
(Từ bài thơ Le Lac của Alphonse Lamartine, bản dịch của Hà Nhật)

Thời gian không phải là vốn vì không thể giảm hoặc tăng, không thể co giãn, không thể thay thế, không thể tích luỹ và cũng không thể vay mượn.  Quản lý thời gian thì chỉ là cách nói tắt. Thực ra, chúng ta không thể quản lý thời gian vì không thể làm gì để ảnh hưởng đến dòng thời gian mà chỉ có thể sắp xếp công việc cho tối ưu trên dòng thời gian.  ​

Sắp xếp công việc tối ưu trong khoảng thời gian nhất định là 1 trong 5 bí quyết của người hoạt động hiệu quả, gồm có:

• Biết thời gian của mình đi đâu​
• Chú tâm vào một trọng tâm ưu tiên cho mỗi thời kỳ​
• Làm quyết định một cách hiệu quả​
• Hướng đến thành quả​: không rời mắt khỏi mục đích
• Khai dụng sở trường​

Ở đây chúng ta sẽ nói về thời gian. Những đề tài khác sẽ hoặc đã được bàn đến trong các bài khác.

Hình 1 – Hình minh hoạ (nguồn từ Internet)

Đặc tính của thời gian

Thời gian là yếu tố không thể thiếu: Làm hay hoặc dở, thành hoặc bại đều cần thời gian. Thậm chí không làm gì thì thời gian vẫn trôi qua. Thời gian luôn luôn là yếu tố cần thiết và cũng thường là yếu tố quyết định.

Một nguyên tắc ​trong sản xuất là, thành tố tuyệt đối cần thiết nào khan hiếm nhất sẽ quyết định lượng sản phẩm tạo ra. Chẳng hạn, nếu bánh phở chỉ còn đủ cho 1 tô phở thì bất luận còn bao nhiêu xương, bao nhiêu thịt, bao nhiêu ngũ vị hương… thì cũng chỉ cung ứng được đúng 1 tô phở.

Thời gian thường là thành tố khan hiếm nhất vì không thể tích luỹ hôm nay để dùng cho mai sau. Và vì luôn luôn cần thiết, thời gian trở thành yếu tố quyết định trong hầu hết công việc.

Bẩm sinh con người rất dở về quản lý công việc trong khuôn khổ thời gian. Khi đang làm luận án tiến sĩ, Ông Peter F. Drucker, sau này được xem là cha đẻ ngành quản trị kinh doanh tân thời, thực hiện cuộc nghiên cứu khá lý thú. Cậu sinh viên tiến sĩ Drucker phỏng vấn một số giám đốc doanh nghiệp về những ưu tiên của họ trong chức năng giám đốc. Sau đó, cậu ta yêu cầu người thư ký của mỗi giám đốc ghi lại chi tiết các hoạt động hàng ngày của vị giám đốc kèm với thời lượng cho mỗi hoạt động. Mấy tháng sau, khi đã thu thập và phân tích dữ liệu, cậu ta trình bày kết quả nghiên cứu cho từng giám đốc tham gia phỏng vấn. Tất cả đều ngạc nhiên trước khám phá là, họ đã dành rất ít thời gian cho các ưu tiên; phần lớn thời gian của họ được dùng cho những công việc đâu đâu mà các người khác trong công ty hoàn toàn có thể làm.

Nghĩa là người ta “hạ quyết tâm” về những điểm ưu tiên, ​nhưng trong hành động thì lại dành nhiều thời giờ cho những việc nằm ngoài ưu tiên. Tình trạng này rất khó nhận ra để sửa đổi vì đương sự lúc nào cũng cảm thấy mình bận rộn, chứ không nghĩ là đang lãng phí thời gian. Thực tế là họ bận rộn để làm không đúng việc.

Còn một thực tế nữa: Trách nhiệm càng cao, họ càng ít khả năng kiểm soát thời gian của mình​. Người có trách nhiệm cao thường phải đối mặt với các vấn đề đòi hỏi sự quan tậm và can thiệp của mình. Lĩnh vực trách nhiệm càng rộng thì xác suất xảy ra “sự cố” càng cao. Do đó, phần thời gian mà họ còn chủ động kiểm soát được còn lại rất ít. Họ phải “quản lý” thật hiệu quả phần ít thời gian còn thuộc về mình​ này.

Đây là một trong số nguyên nhân đằng sau các hoạt động không hiệu quả: người điều hành tổ chức rất dở về “quản lý” thời gian của chính mình và vì vai trò quan trọng của họ, điều này ảnh hưởng đến hiệu năng chung của tổ chức. Nhắc lại, 2 chữ “quản lý” được bỏ trong ngoặc kép vì thực ra thời gian không là tài nguyên để có thể quản lý.

3 nguyên tắc “quản lý” thời gian

Qua cuộc nghiên cứu kể trên, Ông Drucker đề ra 3 nguyên tắc “quản lý” thời gian: Phân tích thời gian dành cho các loại công việc, cắt bỏ những hoạt động phí thời gian, và dành khối thời gian thoả đáng để tập trung vào mỗi công việc. Tôi bổ sung và biến chế các nguyên tắc này thành công thức dưới đây.

1) Chọn không quá 3 ưu tiên cho mỗi thời kỳ và xếp hạng từ cao xuống thấp: Các ưu tiên này phải đáp ứng chương trình hành động trước mắt hoặc phục vụ sách lược dài lâu.

2) Phân bổ thời gian phù hợp với thứ tự ưu tiên: Trong thời khoá biểu làm việc tuần hoặc tháng, dành đủ thời gian cho ưu tiên cao rồi mới đến ưu tiên thấp hơn. Trong sách “7 thói quen của người hiệu quả”, tác giả Stephen Covey đặt tên cho thói quen thứ 3 là “Hãy làm trước những việc ưu tiên hàng đầu” (First Things First) — có người dịch là “Ưu tiên cho điều quan trọng nhất”. Ông Covey nhận xét rằng người hoạt động hiệu quả phải phân biệt được việc quan trọng với việc cần kíp. Gọi thợ sửa máy in bị trục trặc trong văn phòng là việc cần kíp nhưng không là việc quan trọng hiểu theo nghĩa nằm trong ưu tiên mà giám đốc tài chánh phải nhúng tay vào.

3) Củng cố thời gian thành “khối”, là khoảng thời gian liên tục, không bị cắt xẻ manh mún. Khó hoàn tất công việc đáng kể bằng cách chắp nhặt các mẩu thời gian vụn. Chẳng hạn, nếu phải soạn kế hoạch ngân sách cho hội đồng quản trị, vị giám đốc tài chánh cần hoạch định thời gian thành những “khối” không ít hơn 3 tiếng đồng hồ không bị chia trí bởi những việc khác.

4) Phân bổ khoảng thời gian “trống” cho những việc phát sinh​ để tránh ăn lẹm vào khối thời gian cho việc ưu tiên. Nếu bị lẹm thời gian thì phải bổ khuyết ngay​ sau đó. Các khoảng thời gian trống này đóng vai trò trái độn  để bảo vệ khối thời gian đã khoanh cho việc ưu tiên.  

5) Ấn định những việc “ở sau cùng” (dịch từ chữ “posteriority”, một khái niệm không hiện hữu trong tiếng Việt). Nghĩa của nó là những việc tuyệt nhiên không làm. Chẳng hạn, đối với người đang thực hiện kế hoạch thì  những việc gì không nằm trong kế hoạch mà lại rút đi nguồn lực cần thiết cho kế hoạch phải bị đẩy xuống sau cùng. Tốt hơn, cần đẩy chúng ra khỏi thời khoá biểu.

6) Uỷ quyền tất cả các công việc mà nguời khác có thể làm được, và huấn luyện để họ quán xuyến công việc mà không cần đến mình nữa. Nói cách khác, tránh ôm đồm trong khi có thể giao việc​ cho người khác.

7) Ghi và truy thời gian​: Ghi thời gian và thời lượng bỏ ra cho mỗi công việc;​ định kỳ (mỗi cuối tuần chẳng hạn), đối chiếu thông tin này với các ưu tiên; điều chỉnh thời khoá biểu cho những tuần sau nếu cần.

Dưới đây là một ví dụ về cách phân bổ thời gian trên lịch công tác, phản ảnh các ưu tiên. Ghi chú: Xanh dương – thực hiện đề án (ưu tiên 1); vàng —  công tác củng cố tổ chức (ưu tiên 2); xanh lam – trau dồi kỹ năng cá nhân (ưu tiên 3); hồng — thời gian „trái độn” cho việc phát sinh. Hiện nay có nhiều ứng dụng tin học để quản lý thời gian — các ứng dụng này có thể tự động theo dõi, ghi lại, và phân loại các hoạt động một cách tiện ích cho người sử dụng máy tính. 

Hình 2 – Ví dụ về bảng phân bổ thời gian

Không lãng phí thời giờ của người khác

Trong hoạt động mang tính tổ chức, mỗi cá nhân còn phải ý thức là không làm phí thời gian của người khác — công việc của những người cùng chương trình hành động đều có ảnh hưởng liên đới với nhau. Một người hoàn tất trễ hoặc sai công việc mình đảm đương sẽ ảnh hưởng đến nhiều hoặc mọi người khác trong nhóm. Sự phối hợp càng chặt chẽ, ảnh hưởng càng nặng nề. Hãy hình dung ê-kíp bác sĩ giải phẫu đang hợp tác trong ca phẫu thuật phức hợp — nhất nhất động tác của họ phải ăn khớp với nhau. Hoặc, đơn giản là đến họp trễ giờ, để những người khác phải đợi. Chỉ cần 1 người trễ 5 phút, buổi họp 10 người sẽ lãng phí tổng cộng 50 phút mà lẽ ra có thể dùng để làm việc nghĩa ích.

Theo Ông Drucker, nguyên nhân thường dẫn đến lãng phí thời gian chung là quản trị kém. Các hình thức quản trị kém bao gồm:

1) Chờ nước đến chân: Nghĩa là không chuẩn bị sẵn cho sự kiện đã biết trước. Chẳng hạn, một tổ chức đề ra quy trình chuẩn bị cho cuộc kiểm toán hàng năm, và giao mỗi người một việc cụ thể thì cuộc kiểm toán sẽ nhẹ nhàng và chóng vánh. Bằng không năm nào cũng phải hao tổn tiền bạc, công sức, và thời gian trong trạng thái chữa cháy.

2) Quản lý thông tin và mặt hàng xuất liệu kém: Thông tin cần nhưng đến không kịp cho người cần sử dụng, hoặc thông tin đến nhưng không dùng được ngay vì chưa phối kiểm độ chính xác hoặc vì cần được xử lý thêm. Trường hợp cuối cùng này thường xảy ra đối với người mang tâm lý giao hàng cho xong nhưng không quan tâm sản phẩm của mình có sẵn sàng cho người khác sử dụng hay không. Hãy hình dung thực khách được bưng ra tô phở nhưng bánh phở còn cứng đơ.

3) Nghiện họp: Ông Drucker chủ trương là họp nên được xem là ngoại lệ hơn là sinh hoạt bình thường và chỉ nên họp khi nhiều người cần chia sẻ thông tin để thực hiện công việc hoặc làm quyết định. Một buổi họp thiếu trọng tâm và thiếu tập trung sẽ chỉ làm tốn thời giờ của mọi người. Cũng theo Ông Drucker, một tổ chức không nên tốn hơn 25% thời gian cho họp hành.

Lãng phí thời gian do kém năng lực điều hành và quản trị

Dưới đây là một số lỗi người điều hành và quản trị một tổ chức thường vấp phải, làm lãng phí thời gian:

1) Biến mình thành “nút nghẽn”​: Tình trạng này xảy ra khi một người muốn tham dự vào mọi quyết định từ nhỏ đến lớn. Do không đủ thời gian hoặc năng lực để quán xuyến mọi quyết định, chính người này làm cho dòng chảy của công việc bị tắc nghẽn. Đây là dấu hiệu của một tổ chức thiếu định chế hoá vì nó phụ thuộc vào một người.

2) Ngụp lặn trong các thủ tục rườm rà​: Đây là hiện tượng khi định chế hoá bị hiểu lầm với chế độ cửa quyền, nơi rất nhiều nút nghẽn hành chánh làm cho dòng chảy của công việc trở thành ì ạch hoặc đình trệ.

3) Hoạt động không kế hoạch, phương án​: Có thể nói, đây là cách lãng phí thời gian nghiêm trọng nhất. Trước hết, nó dẫn đến tình trạng làm không đến nơi đến chốn, bỏ dở việc đang làm để nhảy sang việc mới, chạy theo sự kiện nóng chứ không nhằm thay đổi hiện trạng hoặc tạo phúc lợi cho đối tượng phục vụ. Thời gian trôi qua, cả tổ chức dậm chân tại chỗ.

Sắp xếp thứ tự công việc

Nguyên lý “hãy làm trước những việc ưu tiên hàng đầu” trong thực tiễn cần được bổ sung. Khi thực hiện công tác, nhiều khi chúng ta không biết nên làm việc nào trước, việc nào sau. Công thức đơn giản để sắp xếp công việc trên dòng thời gian là: Làm trước những việc quan trọng hơn và phụ thuộc nhiều hơn vào người khác. Ví dụ: Để thực hiện buổi huấn luyện nhân sự​, việc đứng lớp phụ thuộc hoàn toàn vào giảng viên, và tầm quan trọng cũng rất cao vì nếu không có giảng viên thì cũng không thể có buổi huấn luyện.  Do đó chốt được giảng viên là một trong những việc đầu tiên phải thực hiện.

Hình 3 – Ví dụ về phân loại việc phải làm trước

Trong bảng trên đây, khi mức phụ thuộc và tầm quan trọng đều cao thì “mức khẩn” thuộc hạng 1, cần khởi động trước hết. Kế đến, mức khẩn hạng 2 là các công việc mà chỉ mức phụ thuộc hoặc tầm quan trọng là cao. Nếu cả 2 đều thấp thì mức khẩn thuộc hạng 3.

Một công việc có thể không quan trọng bằng một số công việc khác vẫn phải khởi sự sớm nếu nó tuỳ thuộc vào người khác. Lý do là chúng ta không thể kiểm soát được thời gian của người khác. Nếu bắt đầu sớm thì còn có thể hối thúc, hoặc tìm người thay thế. Nếu để cận thời hạn mới khởi động thì e không kịp xoay xở.

Kết Luận

Thời gian không là một dạng tài nguyên để chúng ta sở hữu, sử dụng hoặc quản lý. Điều duy nhất mà chúng ta có thể làm là tổ chức và sắp xếp công việc trên dòng thời gian sao cho hiệu năng và hiệu quả nhất. Muốn vậy, mỗi việc làm đều phải có chủ đích và có kế hoạch, nghĩa là làm đúng việc và đúng cách — đấy là mục đích của các bài giảng ở Cấp 1: Tìm Giải Pháp.

Làm không đúng việc, càng cố gắng thì càng hao tổn công sức mà vấn nạn ngày càng tệ đi. Và không gì phí thời gian hơn là phải bắt đầu lại từ bước lùi dài. Đó là sai một ly đi một dặm. Chọn đúng việc nhưng làm không đúng cách thì như người đi đứng hướng nhưng chọn đường trắc trở, chông gai trong khi có con lộ bằng phẳng, dễ đi hơn.

Khi bắt tay hành động, biết sắp xếp công việc trên dòng thời gian là một kỹ năng thực dụng hết sức cần thiết. Bài giảng này gói ghém kỹ năng này trong một công thức đơn giản mà mọi người có thể sử dụng hoặc biến chế cho phù hợp với hoàn cảnh hoặc chọn lựa cá nhân.